Джеффри Мур - Зона победы - Управление в эпоху цифровой трансформации

Марк сказал, что у Salesforce есть проблемы, и после непродолжительной дискуссии я согласился поговорить с его подчиненными и прочитать небольшую лекцию на следующем совещании. Постепенно список людей, с которыми планировалось побеседовать, расширился. В итоге я опросил тридцать восемь человек, в том числе трех членов совета директоров и двух внешних консультантов из консалтинговых компаний McKinsey и Accenture. Моя лекция, первоначально запланированная как небольшое выступление на очередном совещании, превратилась в полноценную презентацию на выездном совещании топ-менеджеров. Презентацию приняли очень тепло, и в течение двух лет я тесно сотрудничал с этой командой. Вот краткие итоги нашей совместной работы.

«В Salesforce период роста отнюдь не сменяется периодом относительно стабильного развития — мы все время растем быстрыми темпами», — так охарактеризовал компанию один из сотрудников. Другой сказал: «Наша компания — сочетание стартапа и крупной успешной корпорации, и мы все еще учимся управлять столь необычной структурой». Именно такую ситуацию мы называем проблемой номер один. Однако это не все. Рассмотрим эту проблему через линзы каждой из четырех зон.

Зона основного производства.Матрица производительности не представляла собой ничего особенного. Лучше всего выглядело пересечение строк Sales Cloud (CRM-система для управления продажами) и Service Cloud (решение для клиентского сервиса) со столбцом одного из каналов продаж: Commercial Business Unit. Но даже тут «владельцы» обеих строк были в матрице ада, но никак не в матрице рая. Один владелец строки подсчитал: чтобы довести любое дело до конца, потребуется двадцать семь разных согласований. «Венок из маргариток» [27] — так сотрудники называли подобную ситуацию. Один из долгожителей компании поделился единственным способом решения: «Чтобы здесь чего-нибудь добиться, надо найти человека, который непосредственно отвечает за нужное вам направление. Штатное расписание тут не поможет. У меня есть собственная сеть контактов. Я знаю, к кому и по каким вопросам обращаться, как правильно задать вопрос».

В зоне основного производства все ресурсы по разработке находились в руках руководителя отдела инжиниринга, ресурсы на маркетинг — у директора по маркетингу, а владельцам строк достались только менеджеры по продуктам и никто больше. Такая структура работала бы, если бы «владельцы» строк могли иметь влияние, используя свои бюджеты, — как происходит в Microsoft, но в Salesforce было не так. В любой момент обещанные ресурсы могли быть урезаны, отменены или перераспределены, и «владелец» строки оставался ни с чем.

Но и «владельцам» столбцов матрицы приходилось не легче, особенно в регионах. Отделы продаж, услуг по консалтингу и внедрению, поддержки клиентов, маркетинга, отвечающего за генерацию спроса, и технические специалисты подчинялись своим функциональным руководителям. Руководитель высшего звена одного из региональных офисов продаж отметил: «У нас плохо налажено сотрудничество между разными подразделениями и департаментами. Они все обособлены и действуют исключительно в рамках своих годовых целей. По сути я ничего не решаю — выполняю скорее функции руководителя отдела продаж, а не генерального директора регионального офиса». При этом выручка в тот год выросла на 33% — получается, команда многое делала правильно!

Зона продуктивности.Эта зона была перегружена проблемами обеспечения стабильно высоких темпов роста компании. В соотношении программ и систем доминировали первые, что только усложняло задачу. Служба маркетинга пыталась взять ситуацию под контроль в отношении программ, трансформируясь на основе агентской модели, тогда как для роста продаж требовались более совершенные системы лидогенерации для пополнения воронки продаж. Техническая служба разруливала проблемы через свои собственные каналы, что создавало неудобства продуктовым командам, стремившимся сократить время получения обратной связи от пользователей. Центры обработки данных управлялись согласно стандартам клиента, что требовало внимания экспертов, иногда это замедляло масштабирование или делало его экономически неэффективным. HR-отдел нанимал рекордное количество сотрудников, осознавая при этом, что дух компании — вполне реальный и очень ценный актив — не распространяется за пределы Сан-Франциско. Повсюду ощущалась потребность в системах, системах и еще раз системах, которую старались удовлетворить (не слишком удачно), разрабатывая программы, программы и еще раз программы. (Единственным исключением стала программа Dreamforce — к стероидам, как вы могли подумать, судя по названию, она не имеет никакого отношения. Это отличная система, из года в год дающая блестящие результаты.) [28]