Джеффри Мур - Зона победы - Управление в эпоху цифровой трансформации

2. Если вы реализуете два трансформационных проекта одновременно, не рассчитывайте преуспеть с обоими сразу. Не бывает двух приоритетов. Приоритет всегда один. Если для того, чтобы вывести вашу компанию из кризиса, достаточно одного такого проекта, глупо запускать еще и второй. Это не способ снижения рисков, а путь к провалу.

3. Чтобы завершить трансформационный проект, каждый лидер и каждое подразделение должны сделать его приоритетным. Это вопрос последовательности действий и их согласованности. Если кто-то в лодке гребет не в ту сторону или не в такт остальным, далеко вы не уплывете. А если этот человек еще и лидер, тем самым он сигнализирует всем остальным: не обязательно координировать свои действия с коллегами. Во времена прорывных инноваций согласованность действий обязательна. Никаких исключений быть не может.

Придерживайтесь этих трех принципов, и ваш следующий трансформационный проект непременно станет успешным.

Когда надо освоить новый удар, инструкторы по гольфу обычно говорят ученикам, что успех зависит от правильной позиции. В этой короткой главе мы рассмотрим ряд шагов, которые следует предпринять при разработке годового плана, чтобы внедрить зональное управление.

1. Зонируйте компанию.Каждое подразделение, как и каждый крупный проект, должно финансироваться только из одной зоны. Выбор такой зоны определяет взаимоотношения подразделения и компании в контексте одной из четырех парадигм: основного производства, продуктивности, инкубации или трансформации. Здесь нет места путанице. Выберите одну зону.

Когда источник финансирования определен, руководитель подразделения вправе использовать полученные средства лучшим, с его точки зрения, образом. Руководители могут выделить такие же четыре зоны внутри своих подразделений, чтобы задать характер отношений внутри команды. Например, большинство участников моей команды сфокусированы на достижении той или иной цели основного производства. В то же время я хочу, чтобы несколько человек занимались инкубацией будущих продуктов, а еще одна группа работала над инструментами повышения производительности для всех остальных. Все это мои решения как руководителя подразделения, но я не имею права распространять такой формат работы на остальную часть компании. С точки зрения топ-менеджмента мое подразделение функционирует в пределах одной зоны и в соответствии с ее правилами.

2. Зафиксируйте показатели матрицы производительности.Очень важно с самого начала уточнить и формализовать структуру матрицы производительности. Это фундамент любой компании. Каждая строка матрицы представляет собой один из основных источников заказов и обеспечивает минимум 10% выручки компании. Каждый столбец матрицы — это канал сбыта, приносящий минимум 10% выручки. У каждой строки и у каждого столбца есть свой «владелец», ответственный за сумму всех показателей внутри строки или столбца (промежуточный итог). Сумму всех промежуточных итогов по строкам контролирует директор по разработке продуктов, а сумму всех промежуточных итогов по столбцам — директор по продажам. Итоговые показатели матрицы контролируют СЕО и финансовый директор.

Планирование бюджета начнется с СЕО, финансового директора, директора по продажам и директора по разработке продуктов. Они представляют шаблон матрицы производительности с уже установленной итоговой суммой, а также промежуточными суммами по строкам и столбцам. Далее «владельцы» строк и столбцов проводят совещание и распределяют эти суммы по отдельным ячейкам в столбцах и строках. Исходя из этих показателей, «владельцы» строк и столбцов определяют объем ресурсов, которые потребуются для реализации поставленных целей: численность персонала, прямые операционные расходы и контролируемые косвенные расходы в виде вспомогательных программ.

В этот момент часто обнаруживаются разрывы между заявленным руководителями подразделений количеством необходимых ресурсов и тем их объемом, который готовы выделить топ-менеджеры. Эти разрывы можно закрыть, выделив дополнительные ресурсы на нужды зоны основного производства, профинансировав больше программ в зоне продуктивности, пересмотрев финансовые цели или найдя креативные решения для достижения нынешних целей в рамках имеющихся ограничений. Это время трудных переговоров, как и при обсуждении годового плана. Однако при зональном управлении есть некоторые отличия: когда напряженные переговоры позади и страсти немного улеглись, в каждой ячейке матрицы производительности фиксируются окончательные решения и достигнутые договоренности относительно распределения ресурсов. Эти решения и договоренности утверждены и совместно финансируются «владельцами» строк и столбцов, ответственными за каждую ячейку.