Джеффри Мур - Зона победы - Управление в эпоху цифровой трансформации

Например, несколько компаний из Сан-Франциско, предоставляющих услуги такси, внедряют мобильное приложение Flywheel, стремясь отразить атаку прорывного инноватора Uber. Flywheel позволяет вызвать такси, отслеживать маршрут поездки и оплатить ее по телефону. Выставлять оценку водителю не требуется. Эти компании не стали копировать бизнес-модель Uber, однако они модернизировали свой продукт и операционную модель в достаточной степени, чтобы нейтрализовать преимущество конкурента — они воспроизвели одно из наиболее привлекательных и очевидных достоинств. Они смогли вернуться в игру. Если нейтрализовать преимущество конкурента не удалось, то игровое поле остается за командой соперника. Именно поэтому нейтрализация конкурента должна стать вашей приоритетной задачей.

Второй шаг — оптимизация.На рынке появилось новое ценностное предложение, а вы не смогли в короткий срок найти ему альтернативу. Единственный выход в такой ситуации — снизить цену на ваш продукт. Чтобы при этом сохранить приемлемый уровень рентабельности, необходимо снизить издержки, изыскав резервы в инфраструктурной модели. Ведущую роль здесь должна сыграть зона продуктивности, мобилизовав весь свой опыт в области шести сигм [24]и шести рычагов. Действовать нужно быстро, и решения, которые вам придется принимать, будут пусть и несложными, но малоприятными. В такой ситуации СЕО должен одновременно играть две роли — активного сторонника и придирчивого контролера, который следит за своевременным принятием решений и их реализацией.

Третий шаг — дифференциация.На этот этап потребуется много времени. Модифицировав операционную модель для нейтрализации преимуществ конкурента и оптимизировав инфраструктурную модель, вы выиграли время. Теперь, чтобы гарантировать компании устойчивое положение в долгосрочной перспективе, вы должны дифференцировать продукт и вдохнуть новую жизнь в вашу бизнес-модель. Устаревшая бизнес-модель — легкая добыча для врага. Она давным-давно на рынке, и, хотя она остается источником ценности, конкуренты прекрасно знают, как ее лучше атаковать. Перестроить компанию ради новой реальности — вот что вы должны сделать.

Ключ к такому преобразованию в том, чтобы подтвердить свое ценностное предложение, даже если способ его реализации претерпел революционные изменения. Помните: вы — привычный поставщик для всех ваших клиентов. Если вам удастся перестроить свое предприятие с учетом их будущих нужд и интересов, они предпочтут остаться с вами. Кроме того, у вас есть время. Не стоит сразу уничтожать и замещать старую бизнес-модель — многие клиенты захотят пользоваться ей еще какое-то время. Вам придется организовать плавный переход к новой бизнес-модели, поэтому с самого начала следует четко определить, в каком направлении эволюционирует компания.

Именно так Луис Герстнер вывел из кризиса IBM. Когда он возглавил компанию, мейнфреймы еще не изжили себя, но дело явно к этому шло. Тем не менее многие хотели продолжать ими пользоваться, хотя и надеялись в будущем получить что-то более современное. Традиционное ценностное предложение IBM всегда заключалось в повышении продуктивности компании-клиента за счет внедрения информационных систем. Герстнер не пытался резко изменить этот подход. Он модернизировал бизнес-модель так, чтобы отойти от производства исключительно компьютерной техники и заняться разработкой программного обеспечения и сопутствующих услуг. Благодаря этому IBM получила двадцать весьма успешных лет. Сейчас IBM снова на пороге перемен — задача непростая, но компания уже справилась с подобным вызовом.

Попытки СЕО возглавить трансформационный проект могут закончиться неудачей. Рассмотрим наиболее частые ошибки, которые совершают главы компаний.

Реализация двух и более трансформационных проектов одновременно.Это ошибка при атаке. Такое случается, когда можно одновременно масштабировать несколько проектов зоны инкубации. Им обоим дают зеленый свет, поскольку управленческие команды не хотят складывать все яйца в одну корзину. СЕО не хочет разочаровывать топ-менеджеров, искренне преданных этим проектам. Даже один трансформационный проект предъявляет очень серьезные требования к остальным подразделениям предприятия, поэтому одновременно реализовать несколько проектов невозможно. Это обернется провалом.