Джеффри Мур - Зона победы - Управление в эпоху цифровой трансформации

Разрушение бизнес-модели — вот пункт, где происходят все крушения поездов. Это своего рода повторение истории Kodak: о таких случаях с удовольствием пишет пресса, а потом эти истории со скрытым злорадством читают топ-менеджеры других компаний. Это печальные последствия того, что волна инноваций застала вас врасплох. Когда такое происходит, окружающие сетуют, что вам следовало научиться «взрывать» себя изнутри. Вы должны были осознавать: если кто-то собирается съесть ваш обед, то это можете быть и вы сами. Ради общественной безопасности и сохранения душевного покоя менеджеров я хочу поделиться с вами секретом: ни одно стабильно функционирующее предприятие не способно заранее подготовиться к смене базовой бизнес-модели. Рассуждения о том, что вы должны научиться «взрывать самого себя» изнутри, — пустая болтовня. Сделать это невозможно. Ваши внутренние системы, взаимоотношения с клиентами, корпоративная культура, каналы поставок, экосистема связей с партнерами и ожидания инвесторов обладают слишком большой инерционностью. К тому времени, как вы сломаете все вышеперечисленное, у вас не останется ничего, что можно переориентировать в новом направлении. Такими действиями вы уничтожите остатки бизнеса, который когда-то был вашим.

Итак, что нужно сделать, чтобы следующая волна не застала вас врасплох? Всего две вещи. Во-первых, срочно модернизировать существующую операционную модель, включив в нее, насколько это возможно, достаточно технологий следующего поколения, чтобы смягчить влияние революционных изменений в краткосрочной перспективе. Например, почти все ведущие рекламные агентства создали отделы по работе с цифровыми рекламными площадками в качестве внутренних подразделений. Это экономит время сотрудников, помогая поддерживать и даже усиливать инерционную силу существующих деловых связей. Однако это не гарантирует вам постоянного преимущества, поскольку на площадке могут присутствовать и другие игроки, более ловкие и умелые, чем вы. Во-вторых, одновременно с решением первой задачи вы должны изменить отношение к собственному портфолио возможностей и проектов, построенных на технологиях следующего поколения. Они могут помочь вам продвинуться вперед и поймать одну из грядущих разрушительных волн, которая возникнет в другом направлении бизнеса. Для рекламы цифровой маркетинг оказался крепким орешком. В рекламных агентствах, как правило, сосредоточено много творческой энергии, направленной на то, чтобы его расколоть, так же как в окружающем мире достаточно скрытой ценности, которая могла бы щедро компенсировать ваши усилия. Проблема в том, чтобы найти новые пути выражения этой энергии и монетизации имеющихся талантов. Эту задачу очень трудно решить, но только так можно добиться резкого роста, необходимого, чтобы вернуться в игру. Разница в том, что рекламные агентства будут разрушать не свою бизнес-модель, а чужую.

Возникает вопрос: почему они не всегда делают второй шаг — разве не в этом суть управления продуктовым портфелем? Конечно, они должны были его сделать. Но большинство компаний так не поступает, и виной тому кризис в определении приоритетов. Традиционная бизнес-модель в рекламе — как и при эксплуатации мейнфреймов, корпоративных соглашений об обслуживании программного обеспечения, OEM-лицензий на операционные системы, производстве картриджей для струйных принтеров, работе автодилеров, лицензировании такси, торговле предметами роскоши или патентованными медицинскими препаратами, инвестиционном банкинге, венчурных инвестициях и производстве вин бордо на виноградниках Премьер Крю — основана на получении нормы прибыли, которая была заложена в цену очень давно и уже утратила всякую связь c ценностью продукта.

С точки зрения инвестора это просто прекрасно: вы, ребята, мало инвестируете и дорого продаете — все равно что печатаете деньги! Не останавливайтесь ! Но остановиться — это именно то, что вы должны сделать. Точнее, перейти к чему-нибудь другому. Вы должны вытащить свою компанию из беды. К сожалению, в краткосрочной перспективе у вас нет стимулов делать это, зато есть масса резонов не делать. Как мы уже говорили, зрелая товарная категория или бизнес-модель оценивается не так, как новая и растущая. В вашем случае рынок обращает внимание прежде всего на соотношение цена/прибыль, а не на соотношение цена/продажи. Пока прибыль растет, инвесторы счастливы. Но когда вашу отрасль начинает лихорадить, новые бизнес-модели радикально меняют ценообразование на традиционные виды услуг: предлагают намного больше за ту же цену или существенно снижают цену на продукт. В любом случае пострадает ваша прибыль. Более того, если вы собираетесь модернизировать операционную модель, а затем инвестировать в новый продукт следующего поколения, который может стать прорывным, придется делать это за счет оборотного капитала, и ваша прибыль пострадает еще больше. Но есть один нюанс.