Джеффри Мур - Зона победы - Управление в эпоху цифровой трансформации

Но здесь их ждет неудача. Собранные наспех продукты и команды на горизонте 3 едва ли способны противостоять закаленным в боях предпринимателям и их стартапам, опирающимся на поддержку венчурного капитала. Отдел продаж и/или дистрибуции на горизонте 1 вяло поддерживает топ-менеджеров, поскольку по-прежнему получает бонусы от продажи привычных продуктов. К тому же проекты на горизонте 2 с устрашающей скоростью поглощают денежные средства компании, и это в тот момент, когда товарные категории на горизонте 1 стараются удержать прибыль на прежнем уровне. Финансовый директор собирает совещание, где выясняется: лучший выход для компании — отступить от горизонтов 2 и 3 и сосредоточиться на поддержании прибыли на горизонте 1 путем существенного сокращения затрат. Катастрофу удается отсрочить, но глобальная опасность никуда не исчезает, и финансовая мощь компании постепенно истощается. Через некоторое время компания неизбежно оказывается на обочине, ее бренд теряет привлекательность. В итоге она вместе с другими такими же компаниями-реликтами становится объектом поглощений.

Ситуация типична, но о таком исходе никто не мечтает, поэтому важно знать: вырваться из этой нисходящей спирали возможно. Существует простой способ предотвратить надвигающуюся катастрофу и превратиться из объекта разрушения в разрушителя.

Об этом мы и поговорим. В основе этого способа лежит простая идея: на меняющихся под воздействием прорывных инноваций рынках стартапы обычно опережают давно работающие компании. Почему им это удается? Потому что у них нет внутренних конфликтов. Все их противники находятся снаружи. Компании-старожилы разрываются между несколькими направлениями: они должны учитывать несовпадающие интересы (собственные, своих акционеров, своих клиентов и сложной экосистемы партнеров). Раздираемые этими силами, они теряют фокус и уделяют меньше внимания приоритетам. Неудивительно, что через некоторое время они исчезают с рынка.

Чтобы компания была конкурентоспособной, менеджмент должен освободиться от этих шор. Нужно трансформировать предприятие так, чтобы сражаться одновременно на нескольких фронтах. Особенно важно отделить усилия в области прорывных инноваций от усилий в сфере поддерживающих инноваций , направив первые на создание новых направлений бизнеса и операционных моделей, а вторые — на расширение и совершенствование существующих продуктов. Инвестиции в стимулирование текущей выручки должны быть отделены от инвестиций в будущее развитие , поскольку первые обеспечивают результаты того, что создается благодаря вторым.

Приведенная ниже схема показывает, что после такой трансформации возникают четыре зоны управленческой активности. Каждая из них связана с одним и только с одним инвестиционным горизонтом и требует особого стиля управления для достижения поставленных целей.

Рис. 1. Четыре зоны

В правой части схемы расположены зоны управления, для которых характерны поддерживающие инновации. Это среда обитания товарных категорий, давно вышедших на рынок, и их бизнес-моделей, нацеленных на окупаемость инвестиций на горизонте 1. Главная задача и показатель успеха — «сделать цифры»: этому способствуют разнообразные корпоративные сервисы, отвечающие за продуктивность основного производства и поддерживающие инвестиции в него. В левой части представлены зоны управления, отвечающие за прорывные инновации. Это среда развивающихся бизнес-моделей или товарных категорий. На горизонте 3 такие компании представлены рядом инвестиционных проектов, быстрый провал которых часто идет на пользу. Когда необходимо выбрать один проект для масштабирования, топ-менеджеры ориентируются на жизненно важный критерий — способность генерировать выручку, размер которой составит не менее 10% общей выручки компании. Это и определяет выбор проектов для горизонта 2.

Зоны существенно отличаются друг от друга: по связи с конкретным инвестиционным горизонтом, по показателям результативности и характеристикам операционного цикла. Для каждой зоны требуется индивидуальный план действий, причем план, разработанный для одной зоны, неприменим к трем другим. Все четыре зоны должны гибко взаимодействовать, если компания стремится к победе. Необходим глобальный план для координации действий всех зон. Для компаний, переходящих на инновационную бизнес-модель, мы назовем этот план зональной атакой , а для обороняющихся и более консервативных компаний — зональной обороной.