Джеффри Мур - Зона победы - Управление в эпоху цифровой трансформации

Этого не должно произойти в следующем квартале!

Вы можете немного оттянуть наступление этого момента. У вас по-прежнему остаются преданные клиенты. Они готовы заплатить вам чуть-чуть больше, но не переключаться на нового и неизвестного им поставщика. Вы еще можете выжать немного сока из старого плода. Каждый квартал вы будете терять кого-то из своих старых клиентов, и назад они уже не вернутся. Разумеется, вам не удастся привлечь много новых потребителей, но еще один квартал как-нибудь протянете, отсрочите неизбежную расплату и получите бонусы за эффективную работу компании. Ну как, согласны на такой вариант?

Поздравляю, это и есть кризис в определении приоритетов. Отдавая предпочтение обновлению и возрождению, вы настроите против себя инвесторов, обрушите курс акций своей компании, хотя, по сути, вернете ее в игру. Если вы выберете путь подавления и отрицания — который Генри Торо [8] Генри Дэвид Торо (1817–1862) — американский писатель, философ, публицист, натуралист и поэт. Основной его труд — «Уолден, или Жизнь в лесу» — размышления о природе, о современном Торо обществе, о простой жизни вдали от городской суеты. Прим. ред. когда-то назвал «жизнью в тихом отчаянии», — то будете каждый квартал успешно ликвидировать какую-то часть своей компании, делая вид, что вас ожидает блестящее будущее. Кем вы хотели бы стать — Траляля или Труляля? Да уж, выбор небогатый! Несомненно одно: вам необходим новый план действий.

Подытожим: собираетесь ли вы наступать и попытаться оседлать следующую волну или предпочитаете обороняться, защищая свою компанию от нее, — если речь идет об управлении продуктовым портфелем, вам, вероятно, потребуется помощь. Во времена прорывных инноваций старые планы не работают. Они не помогут защитить традиционные товарные категории или бизнес-модели и не принесут успеха в развитии новых. Честно говоря, последние несколько десятилетий наши действия полностью соответствуют знаменитому определению безумия, которое дал Эйнштейн: делать одно и то же снова и снова и при этом ожидать другого результата.

Сейчас ситуация близка к катастрофической, и здравый смысл подсказывает, что некоторые ранее успешные компании доживают последние дни. И именно в этом ирония, ведь должно быть наоборот! Преимущества, которыми обладают стабильные компании по сравнению со стартапами, перевешивают их недостатки. Глобальная сеть дистрибуции, узнаваемый бренд, обширная экосистема партнеров, финансовая устойчивость, прогнозируемый денежный поток — все это может и должно быть колоссальным активом. Все, что нужно, — план действий по мобилизации и эффективному использованию этого актива, чему и посвящены следующие главы моей книги.

Мы называем такой план действий зональным управлением. В его основе — деление управления предприятием на четыре зоны. В каждой зоне наблюдается отчетливо выраженная динамика конкретного типа: получение запланированной выручки в этом году, поддержание и ускорение результативности операций, генерирование инноваций и их масштабирование. Каждая зона функционирует по собственному плану (мы рассмотрим эти планы позднее). Все четыре зоны взаимодействуют, чтобы компания могла внедрить новую товарную категорию и продолжить выпуск прежних продуктов, отбивая атаки конкурентов в соответствующем сегменте рынка.

Наверняка вам приходилось разрабатывать планы действий для каждой из этих четырех зон. В зональном управлении нет принципиально новых рецептов. Радикальным новшеством можно считать такие рекомендации: во-первых, топ-менеджеры должны четко распределить операции между четырьмя зонами и добиваться целей (своих для каждой зоны); во-вторых, операционные менеджеры должны действовать в отведенных им зонах в соответствии с планом, одобренным для каждой из них. При этом им следует конструктивно взаимодействовать с коллегами, реализующими планы в других зонах.

Когда вы отступаете от этих рекомендаций, ситуация напоминает игру молодежной сборной по футболу. Словно взбудораженные дети, мы бежим за мячом и стремимся поразить ворота. Но бизнес, как и футбол, — командный вид спорта: успех зависит от взаимопонимания между участниками, и играть нужно в соответствии со своей позицией на поле. В этом суть зональной атаки и зональной обороны и в бизнесе, и в спорте.

Основы дисциплинированной игры в «своей» зоне закладываются годовым планом. В нем фиксируются решения по продуктовому портфелю, которые определяют, в пределах какой из четырех зон будет финансироваться тот или иной проект. Отнесение проекта к той или иной зоне определяет характер работ, которые будут выполняться в рамках этого проекта, а также набор показателей, по которым будут оцениваться результаты. Ответственность за реализацию поставленных целей в пределах той или иной зоны несет операционный персонал. СЕО и топ-менеджеры отвечают за распределение ресурсов между зонами, организуют и контролируют конкуренцию проектов в каждой зоне, а также координируют взаимодействие между зонами. Они должны четко и ясно заявить: во-первых, сколько средств выделено на основное производство, продуктивность, инкубацию новых идей и трансформацию; во-вторых, какие проекты получают статус приоритетных в каждой зоне; в-третьих, какие межзональные связи подлежат особому контролю. Подход несложный, но эффективный.