Джеффри Мур - Зона победы - Управление в эпоху цифровой трансформации

Любой эксперт усомнится в способности активно действующей на рынке компании нарастить производство двух или более новых продуктов и при этом выйти на заданные показатели в отлаженных бизнес-направлениях. Попытка сделать это вызовет каскад пассивно-агрессивных реакций и активный показной интерес к новому виду бизнеса, но каждый, кто стремится выполнить план, уделит максимум внимания проверенным и доказавшим свою эффективность продуктам. Рано или поздно инициаторы появления инновации будут вынуждены отказаться от нее, давая «экспертам» прекрасную возможность в очередной раз заявить что-то вроде «Я же говорил…». Трудно представить более бесполезную эксплуатацию человеческого капитала.

Итак, самое важное. Если речь идет о выборе продуктов, на которые компания собирается сделать ставку, выбирайте только один продукт. Не два и не три — один. Это важнейшая обязанность СЕО. Выберите один продукт, который станет вашим следующим прорывом, а затем расскажите о нем всем — клиентам, акционерам, партнерам, сотрудникам и всей отрасли. Если кто-то обвинит вас, что вы сложили все яйца в одну корзину, просто ответьте: «Наша компания предпочитает откладывать яйца по одному. Кстати, мы обнаружили, что большинство куриц поступает так же».

Если ваша компания способна «поймать волну» раз в десять лет — она выйдет на мировой уровень. IBM это удалось, а Digital Equipment Corporation — нет. Microsoft смогла, а Lotus и Novell — нет. Стив Джобс сделал это трижды за одно десятилетие. Какой самый важный урок? Все новые продуктовые линейки в Apple внедрялись последовательно одна за другой. Со Стивом нелегко было работать, но его приоритеты никогда не вызывали сомнений. Его ключевой принцип звучал так: «У нас одна команда работает над одним продуктом». Он мог просчитаться — вспомним персональный компьютер Lisa, — но никогда не распылялся.

Главы пятидесяти шести других компаний действовали иначе. Они как раз распылялись, а потом разрывались между налаженным бизнесом и финансированием следующего прорыва. Они не хотели складывать все яйца в одну корзину. Так они рассредоточили ресурсы, стремясь удостовериться, что каждая потенциально прорывная инновация получает заслуженную долю внимания и поддержки. Однако основную прибыль приносили зарекомендовавшие себя бизнес-направления. Такой подход можно считать своего рода определением приоритетов, но он связан с напрасной тратой ресурсов. Действуя так, вы не поймаете волну, даже если полностью израсходуете ограниченные ресурсы в надежде на успех.

Мы приближаемся к сути кризиса в определении приоритетов: вы сталкиваетесь с ним, когда пытаетесь достичь двух противоположных целей. С одной стороны, нужно поддерживать выпуск прежних продуктов, чтобы основанные на них бизнес-модели продолжали функционировать. При этом приходится компенсировать постепенное снижение объема выручки ростом чистой прибыли. Многие из пятидесяти шести СЕО успешно справились с этим. В то же время примерно каждые десять лет необходимо создавать одно совершенно новое бизнес-направление с исключительно высоким ростом доходов. Вот этого они сделать не смогли.

Чтобы оставаться на плаву в любой отрасли, которой свойственны частые инновации, следует решить обе эти задачи. С такой проблемой сталкивается СЕО любой хай-тек-компании. Именно поэтому им нужен новый сценарий развития. А как насчет других отраслей?

Если только вы не Рип ван Винкль [7] Рип ван Винкль — герой одноименной новеллы американского писателя Вашингтона Ирвинга. Рип ван Винкль, житель небольшой деревушки голландских колонистов, однажды уходит на охоту и пропадает на 20 лет. Когда он возвращается в родную деревню, его никто не узнает. Этот персонаж стал символом отставшего от времени человека, буквально проспавшего полжизни. Прим. ред. , то наверняка знаете, что волны прорывных инноваций случаются не только в хай-теке. Периодически они прокатываются по целым секторам мировой экономики. В массмедиа, рекламе, туристическом и гостиничном бизнесе, розничной торговле, автомобилестроении и в транспортном бизнесе такие компании, как Netflix, Google, Airbnb, Amazon, Tesla и Uber, положили на лопатки конкурентов — CBS, Omnicom, Hilton, Walmart, General Motors и Hertz.

И это только начало. Какая отрасль останется в стороне от кардинальной трансформации бизнес-процессов, если каждый из нас носит в кармане или сумке эквивалент суперкомпьютера 1990 года? Какой традиционный бизнес-процесс может функционировать в неизменном виде в условиях цифровизации всех данных и всеобщей доступности беспроводных соединений? Даже если инновации пока не затронули вашу отрасль, можно ли представить, что рано или поздно ваша компания не попадет в этот водоворот?