Джеффри Мур - Зона победы - Управление в эпоху цифровой трансформации

Почему? Что происходит?

Создание нового бизнес-направления внутри компании приводит к кризису в определении приоритетов. Начать нетрудно, но, когда новый бизнес набирает обороты, становится очевидно, что на все виды деятельности ресурсов не хватит. Возникает проблема их эффективного распределения. Отчасти это вопрос количества: сколько ресурсов потребуют существующие бизнес-направления и какие из них можно направить на создание нового. Но это и вопрос качества: какую ценность может создать расширение традиционных для компании бизнес-направлений и какую — новый вид бизнеса. Кроме того, это вопрос политики и влияния: готовы ли вы отказаться от сложившегося баланса интересов, обеспечивающего рост доходов в краткосрочной перспективе, или вам хочется рискнуть и сделать ставку на бизнес, требующий немедленных жертв ради того, чтобы в отдаленном будущем достичь выдающихся результатов.

Суть кризиса при определении приоритетов — борьба за ресурсы между отделами, которые обеспечивают разработку и продвижение разных товарных категорий: к ним относятся продажи, маркетинг, развитие отношений с партнерами и другие сервисы. Если компания планирует добавить к существующим видам бизнеса новое направление, она должна резко расширить пропускную способность существующих отделов, чтобы удовлетворить потребности и существующих товарных категорий, и продуктов следующего поколения. Однако проблема не только в нехватке ресурсов, но и в отсутствии эффективных способов расширения пропускной способности этих отделов. И вот почему: маркетинг, продажи, обслуживание и партнерские отношения в любом новом бизнес-направлении отличаются очень низкой эффективностью, особенно по сравнению с отлаженными бизнес-направлениями. Покупатели не закладывают бюджет под новые продуктовые линейки — это слишком далекое будущее для них, — поэтому вам придется работать с покупателями, чтобы продемонстрировать возможности нового продукта и убедить их рискнуть. Это требует времени. Необходимо также установить новые контакты, которых нет у ваших продавцов (они общаются с сотрудниками клиентов, которых вполне устраивает статус-кво и которые ежегодно выделяют бюджет под закупку ваших продуктов, и эти люди вряд ли обрадуются, если вы попробуете наладить контакты с их коллегами в других отделах). Формирование рынка для новой товарной категории — дело трудное и рискованное. Возможно, не будет одобрен бюджет на закупки, или бюджет будет утвержден, но конкуренты перехватят сделку. Что еще хуже — это не обычная ситуация с выведением товара на рынок, с которой ваша команда менеджеров успешно справляется (они гораздо лучше умеют наращивать объемы продаж давно выпускаемых продуктов по налаженным каналам сбыта).

Эту проблему часто решают, привлекая дополнительных специалистов по продажам, которые специализируются исключительно на развитии рынка и продаже нового продукта. Вначале такой подход кажется перспективным и действительно работает, но, когда продажи начинают расти, реализация этой стратегии требует все б о льших затрат. Более того, новая команда стремится продать новый продукт все большему числу постоянных покупателей, и продавцы традиционных товарных категорий начинают сопротивляться: они не хотят, чтобы их клиенты переключались на новый продукт, поскольку это может помешать заключению обычных сделок или повредить долговременным отношениям с клиентом. Из-за подобных внутренних конфликтов внедрение всего одной товарной категории, являющейся прорывной инновацией, способно снизить выручку на 10 и более процентов раньше, чем новинка компенсирует эти потери.

Возникают и другие проблемы. Рост затрат на фоне сокращения объемов продаж означает, что падает ваша прибыль. Это может привести к снижению стоимости акций компании и сокращению количества инвесторов, в худшем случае компании придется свернуть свою деятельность. Вся экосистема ваших партнеров начинает испытывать беспокойство. Они зарабатывают на том, что поддерживают существующие направления вашего бизнеса, поэтому инновации для них — это угроза. Внутри вашей компании руководители бизнес-направлений чувствуют, что их сфера деятельности постоянно сокращается, и все чаще повторяют, что не смогут выполнить поставленные перед ними задачи, если не получат больше ресурсов. Они могли бы сэкономить немного, но не десять же процентов !

Результат всего этого неприятен, но очевиден. Крайне мала вероятность того, что компания благодаря упорству, четкому определению приоритетов и правильной концентрации усилий сможет организовать массовое производство хотя бы одного инновационного продукта и при этом поддерживать производство прежних продуктов на достигнутом ранее уровне. Мысль о том, что можно освоить два или более инновационных продукта одновременно, считается безумием. К несчастью, именно к этому призывают все рекомендации по стратегическому управлению портфелем инвестиций — не кладите все яйца в одну корзину ! Совет кажется разумным — пока вы не поймете, что именно из-за этого перечисленные выше пятьдесят шесть компаний потерпели неудачу.