Джеффри Мур - Зона победы - Управление в эпоху цифровой трансформации

Зональное управление гарантирует, что распределение ресурсов, окупаемость инвестиций, организационная структура, операционный цикл, ключевые показатели, а также пакет бонусов и компенсаций для руководителей будут согласованы с установленными приоритетами и ожидаемыми результатами, уникальными для каждой зоны. Перечисленные инструменты весьма действенны. К сожалению, в большинстве компаний их используют для реализации настолько противоречивых целей, что не всегда понятно, как вообще им удается функционировать. Напротив, если ликвидировать конфликты в определении приоритетов и выделить сферу применения каждого инструмента, можно получить невероятный всплеск творческой энергии. У вас в руках ключи от рая! Просто найдите для каждого из них подходящий зам о к.

Именно для этого и предназначен план действий.

Зональное управление решает проблемы, которые возникают, когда под влиянием технологий следующего поколения появляются новые бизнес-модели, способные подорвать статус-кво. В этом бою вы можете оказаться на любой стороне — наступать с прорывными инновациями или оборонять ранее занятые позиции. Если награда за успешную оборону — всего лишь сохранение стоимости акций, то в случае успешного наступления курс ваших акций резко пойдет вверх, поэтому конечная цель — рано или поздно перейти в наступление. Точнее, добавить совершенно новую линейку к вашему продуктовому портфелю, которая способна обеспечить более 10% выручки и расти опережающими темпами. Это та финишная черта, к которой мы стремимся, и неважно, как мы до нее доберемся.

Но где же проходит линия старта? Стратегическое планирование — хороший механизм, чтобы начать, особенно если оно заточено под максимально эффективное распределение ресурсов между тремя горизонтами инвестирования. Каждый горизонт определяется сроками окупаемости инвестиций.

• Горизонт 1. Грядущий финансовый год. Инвестиции нацелены на рост показателей операционной деятельности.

• Горизонт 2. Два-три года. В начале периода ожидается отрицательный денежный поток, что негативно влияет на показатели операционной деятельности.

• Горизонт 3. От трех до пяти лет. Инвестиции направляются преимущественно на исследования и разработки без ущерба для показателей операционной деятельности.

В этой модели ощутимую прибыль обеспечивает только горизонт 1. Все остальное — лишь намерения, которые могут быть реализованы и принести результаты на уровне горизонта 1 в будущем. С этой точки зрения горизонт 3 сосредоточен на создании портфеля стратегических опций, а горизонт 2 — на трансформации одной или нескольких опций в высокоэффективный актив на горизонте 1. Далеко не каждый проект горизонтов 3 и 2 доберется до горизонта 1 и будет реализован в полном объеме. Пока хотя бы одному проекту это не удастся, капитализация компании существенно не изменится.

В отраслях экономики, которые не подвержены прорывным инновациям и отличаются эволюционным развитием, проекты горизонта 3 обычно разнообразны и носят исследовательский характер, поскольку нет необходимости немедленно запускать на их основе новые направления бизнеса или товарные категории. В этих отраслях редко возникают волны, которые надо оседлать. Проекты горизонта 2 чаще всего связаны с разработкой следующего поколения продуктов, призванных послужить основой проектам горизонта 1. Они скорее поддерживающие, чем прорывные: не несут больших рисков, хотя и могут временно ухудшать показатели текущей деятельности. Их важность очевидна в долгосрочном плане: между всеми тремя уровнями существуют партнерские взаимосвязи, которые подпитываются успехами, достигнутыми на горизонте 1. Курс акций не растет стремительно, но при умелом управлении и при отсутствии серьезных рисков может быть стабильным и даже постоянно подниматься.

Все это теряет актуальность, когда в отрасли появляется инновационная бизнес-модель, носителем которой обычно выступает стартап с венчурным капиталом. Он может получить все, а терять ему нечего. Любая компания-старожил становится его потенциальной жертвой. Бизнес на горизонте 1 требует незамедлительной трансформации, причем не столько под давлением явных конкурентов (хотя они всегда имеются), сколько из-за качественно новой возможности, угрожающей самому его существованию. Например, Kodak обнаруживает, что отныне борется не с Fuji, а с цифровой фотографией, а Washington Post конкурирует не с New York Times, а с цифровыми медиа. Это новая, неизвестная прежде игра, и каждый в нее играет от обороны. Оказавшись под таким прессингом, топ-менеджеры с тревогой всматриваются в горизонт 3, надеясь найти там технологии следующего поколения и интегрировать их в новую бизнес-модель. Неважно, как получены эти технологии: благодаря собственным исследованиям и разработкам или путем поглощения другой компании. Далее они прилагают отчаянные усилия на горизонте 2, чтобы как можно скорее вывести эти технологии на рынок.