Джеффри Мур - Зона победы - Управление в эпоху цифровой трансформации

Типичная проблема в зоне продуктивности — необходимость урегулировать противоречия между тремя ее компонентами: соответствием законодательству, эффективностью и результативностью. При этом ни один из них не рассматривается как основной и приоритетный по отношению к двум другим. Задача усложняется в период трансформации бизнес-модели: зона основного производства требует большей эффективности и результативности и сдерживается дополнительными ограничениями, налагаемыми законодательством. Это вызов для зональной обороны. Проблема усугубляется, поскольку сотрудники зоны трансформации убеждены, что их усилия по подготовке к следующей прорывной волне должны иметь наивысший приоритет. Но это вызов и для зональной атаки. В менее стрессовые периоды подразделения, реализующие общекорпоративные сервисы, чувствуют себя комфортно, если не сказать расслабленно. Но задаваясь вопросом, насколько глубока их реальная потребность в изменениях, они чаще всего испытывают растерянность в новых (турбулентных) обстоятельствах. Однажды Эдвардс Деминг [9] Уильям Эдвардс Деминг (1900–1993) — американский ученый, статистик и консультант по менеджменту. Его инновационные предложения о реорганизации предприятий широко известны под названием «бережливое производство» и применяются в Японии и других странах. Прим. ред. заметил: «Вы можете не меняться. Выживание — дело добровольное». Если вы хотите преуспеть во времена, подобные описанным, то зоне продуктивности также потребуется новый план действий.

На стороне прорывных инноваций зона инкубации — это точка роста быстро развивающихся продуктовых предложений в перспективных категориях и на рынках, которые пока не генерируют существенной выручки. Задача этой зоны очень проста: определить, что должна делать компания, чтобы не пропустить следующую большую волну. Это сфера инвестиционного горизонта 3, где ощутимой отдачи от инвестиций можно ожидать лишь через несколько лет. Совокупный объем продаж здесь составляет не более 1–2% выручки компании. Впрочем, в любой компании из рейтинга Fortune 500 эти 1–2% в стоимостном выражении составляют сотни миллионов долларов, поэтому нельзя воспринимать их как совсем незаметные, хотя эта сумма и слишком мала, чтобы повлиять на продуктивность операционной модели в зоне основного производства. Именно поэтому эти две зоны следует изолировать друг от друга.

В зоне инкубации разница между наступательной и оборонительной стратегией очевидна. Наступление начинается, когда один (и только один) проект передается из зоны инкубации в зону трансформации для масштабирования. Совсем скоро мы поговорим о ней более предметно. Тем временем только самым удачным из остальных проектов, созданных в зоне инкубации, удастся найти альтернативный выход. Доступ в зону трансформации в обозримом будущем будет закрыт (обычно на два или три года), а для большинства бизнес-возможностей это слишком большой срок ожидания. Поиски альтернативного выхода мы подробно обсудим в одной из следующих глав.

Компания, решившая обороняться, полностью сосредотачивается на зоне основного производства. Одно из первых ее устремлений — прочесать зону инкубации и найти любую технологию, способную помочь модернизировать операционную модель, чтобы отбить разрушительную атаку прорывных инноваторов. Технология, которую ранее вы рассматривали как плацдарм для проактивного наступления на чужую бизнес-модель, становится инструментом реактивной защиты вашей собственной. Зарождающееся бизнес-направление, в рамках которого была разработана эта новая технология, теперь подчиняется нуждам существующего бизнеса, бриллианты из его короны изымают и включают в дорожную карту самых современных среди имеющихся продуктов, чтобы дать дополнительный шанс отразить атаку агрессора. Такая перспектива вряд ли способна мотивировать команду зоны инкубации, поэтому важно выделить время и удостовериться, что команда осознает происходящее и готова вас поддержать.

Идет ли речь об обороне или о наступлении — в переломные моменты следует пересмотреть сам подход к инновациям. Необходимо воспроизвести венчурную модель инвестирования в инновации внутри публичной компании и найти новые способы финансирования. Нужно ответить на ряд вопросов: как определить наиболее перспективный проект и переместить его из зоны инкубации в зону трансформации, как обеспечивать функционирование зоны основного производства под внешним давлением, как сохранить целеустремленность и мотивацию персонала и что делать с теми экспериментальными проектами, которые не были отобраны для масштабирования и трансформации в зону основного производства. Так может появиться новый и очень интересный план действий.