Джеффри Мур - Зона победы - Управление в эпоху цифровой трансформации

Так все должно работать. К несчастью, опыт прошлых лет показывает: происходит это далеко не всегда. Что же, скорее всего, случится? Следуя традиционным представлениям о менеджменте, руководители обычно совершают вот такие ошибки:

• Чрезмерное внимание к зоне основного производства. Инвесторы тщательно изучают квартальные финансовые отчеты, модель оплаты труда топ-менеджеров основана на результатах компании. Вполне естественно, что этой зоне выделяются дополнительные ресурсы. Пока на горизонте нет очередного трансформационного проекта, все идет прекрасно. Но как только он появляется, важно в кратчайшие сроки переключиться на зону трансформации. В этой ситуации поддерживать функционирование зоны основного производства в прежнем режиме — значит рисковать всем.

• Инерционное движение зоны продуктивности. Большинство проектов этой зоны не являются ни прорывными, ни критически важными для миссии компании. Неудивительно, что на нее начинают посматривать свысока. Повторим: при отсутствии трансформационных проектов вы рискуете потерять в худшем случае несколько сотен базисных пунктов на акцию. Но если трансформационный проект запущен, зона основного производства оказывается под таким давлением, что единственный способ добиться успеха — максимально увеличить эффективность проектов, повышающих результативность зоны основного производства. Если зона продуктивности не может этого обеспечить, вы рискуете выбыть из игры.

• Ошибочное принятие зоны инкубации за зону трансформации. Подобные ошибки составляют примерно половину классического набора управленческих ошибок. Опасаясь, что не удастся оседлать следующую большую волну, руководство сосредотачивает внимание на зоне инкубации в надежде, что одна из разработок «выстрелит» и спасет компанию. Но это не более чем иллюзии. Реальный путь к успеху требует куда большего самопожертвования — таких поступков, которые возможны только в зоне трансформации.

• Провал зоны трансформации. Сюда относится вторая половина классического набора управленческих ошибок. Стратегия сохранения альтернатив неизбежно приводит к попыткам одновременно реализовать больше одного трансформационного проекта, причем у каждого проекта есть «свой» топ-менеджер, а СЕО не отдает предпочтения ни одному из них. Начинается борьба за ограниченные ресурсы, в которой ни один из трансформационных проектов не имеет приоритета, необходимого для успеха. В итоге получаем ряд бесперспективных проектов с плачевными результатами. Каждый из них сам по себе слишком мал, чтобы заинтересовать инвесторов, и притом архимасштабен, чтобы просто его закрыть и забыть о неудаче. После периода неопределенности результаты этих проектов просто размываются по существовавшим ранее направлениям бизнеса, где они постепенно растворяются. Таков конец подобных проектов. Как писал Томас Элиот,

• Отрицание очевидного на фоне атаки прорывных инноваторов. Borders когда-то впервые столкнулась с Amazon, Nokia — с Apple, а Yahoo! — с Google. Если компания долго была успешной, она становится жертвой представления о естественности такого положения вещей. Саму мысль, что появится выскочка, который сбросит короля, гонят прочь. Когда же это находит все больше подтверждений, становится очень трудно провести жесткое внутреннее обсуждение, чтобы разработать адекватные меры реагирования. В такой ситуации текущий план действий — придерживаться курса, а все ключевые управленческие позиции будет по-прежнему занимать старая гвардия. Однако опыт показывает: подготовить эффективный ответ в такой ситуации практически невозможно.

Вывод таков: при столкновении с волной прорывных технологий, несущей как возможности, так и угрозы, имеющиеся планы действий не способны оказать менеджерам необходимую помощь. Чтобы исправить положение, нужно предпринять три важных шага.

1. Внедрить модель управления, которая позволит отделить четыре зоны управления друг от друга. Ни методы, ни показатели, ни культура зоны основного производства не должны влиять на управление зоной трансформации и зоной инкубации.

2. Определить и внедрить лучшие практики в каждой зоне независимо друг от друга (включая и методы взаимодействия с другими зонами). Выбрать товарные категории и проекты для реализации в каждой зоне, а также внести соответствующие корректировки в цели, задачи, методы, показатели и модели управления каждой зоны.