Джеффри Мур - Зона победы - Управление в эпоху цифровой трансформации

Цель зональной атаки — добавить новую строку к матрице производительности. Атакующий импульс зарождается в зоне трансформации, но основную часть работы придется выполнять в зоне основного производства. Вот как это выглядит.

Зарождающаяся товарная категория должна вырасти до существенного (в рамках компании) объема в пределах открытого на конкретный срок окна возможностей — как правило, не более трех лет — любой ценой ! Тогда как императив зоны основного производства — выполнить годовой план любой ценой ! Двух задач первостепенной важности не может быть, и это сбивает с толку большинство компаний. Когда нужно выбирать, они по умолчанию выбирают план. Это ошибка.

Правильный ответ — отдать приоритет завершению трансформации. И вот почему.

• Поймать волну прорывной инновации — это жестко ограниченное по времени начинание. Второй попытки не будет.

• Трансформация — временная мера. В случае успеха утратившая свои позиции зона основного производства сможет восстановить высокую доходность в ближайшие годы.

• Выполнение годового плана остается в приоритете, уступая только трансформации, ведь это задача важнее всех остальных проектов, которые компания реализует в настоящий момент. Даже если план выполнить не удается, отставание не должно быть существенным.

План можно выполнить, подключив зону продуктивности. Правда, потребуется проявить творческий подход и целеустремленность.

Аналогичная ситуация возникает, когда профессиональная спортивная лига поддерживает сборную страны. Все в лиге получат выгоду от сбора новой команды (сборной), но для этого каждая команда должна направить в сборную своих игроков, которых туда вызвали. Применительно к матрице производительности это означает следующее: проект трансформации на безальтернативной основе обеспечивается кадровыми и финансовыми ресурсами, даже если приходится отвлекать от работы специалистов, на которых их непосредственные руководители рассчитывали в деле выполнения плана в зоне основного производства. Такая жертва становится еще более болезненной, если новая товарная категория невелика по масштабам и в краткосрочной перспективе не сравнится по рентабельности с существующим продуктом. Более того, лидеры матрицы должны уступать зоне трансформации при распределении ресурсов зоны продуктивности, даже если это тормозит проекты, которые они рассматривали как инструмент выполнения годового плана в зоне основного производства.

Один из ключевых рычагов, которые компании применяют для организации атаки, — это умение переориентировать свои сервисные подразделения так, чтобы высший приоритет получили проекты, связанные с зоной трансформации. Стартапам остается только мечтать о таких масштабах. Главное — использовать это преимущество для скорейшего масштабирования инновационных продуктов и не позволить компании ограничиться выполнением плана производства исходя из показателей матрицы производительности. Конечно, эти планы очень важны, но они не сравнимы по важности с проведением успешной трансформации. Это самое главное.

Кроме перечисленных корректировок обычного производственного процесса, в период трансформации крайне важно пересмотреть стандартный перечень ключевых показателей эффективности для руководителей, отвечающих за столбцы и строки в матрице производительности, и удостовериться, что они совпадают с новыми приоритетами компании. Для уже выведенных на рынок продуктов это корректировка показателей с учетом дополнительной нагрузки на зону основного производства. Для новых продуктов — установление специфического набора показателей, ориентированных на быстрый рост выручки, постоянное улучшение рентабельности продаж и доминирующее положение на рынке. Управлять ячейками матрицы и достигать качественно разных целей — непростая задача, поэтому глава компании должен активно руководить процессом трансформации. Если система показателей понятна, логична и справедлива, результативность непременно повысится.

Смысл зональной атаки — стать прорывным инноватором, оседлав технологическую волну следующего поколения, и добавить новую товарную категорию, генерирующую прибыль, в продуктовый портфель, а также существенно увеличить капитализацию компании. Это лучшая награда за успешно проведенную трансформацию. Но что делать, если приходится обороняться, а не атаковать? Как организовать зональную оборону?