Джеффри Мур - Зона победы - Управление в эпоху цифровой трансформации

Первый принцип успешной обороны — никогда не атаковать себя самого. Если вы — давно существующая на рынке компания, ваш главный актив — инерционность клиентской базы. Второй по значимости актив — это сложившаяся система партнеров, которые живут за счет прибыли от реализации и обслуживания ваших продуктов. Это бесценные активы, которые жаждет заполучить сторонний инноватор. Ни в коем случае нельзя их потерять. И если консультанты советуют вам взорвать вашу компанию изнутри (прорывной инновацией), гоните их в шею. Успешные инноваторы никогда не разрушают свой бизнес. Они делают это с чужими компаниями, а не с собственной.

Второй принцип зональной обороны гласит: сфокусируйте ваши исследования и разработки на нейтрализации , а не на дифференциации. Это стратегия, прямо противоположная стратегии прорывных инноваторов. Они делают ставку на дифференциацию — это единственный способ переманить ваших клиентов. Но вам этого нельзя допускать. Они вас уже выбрали, вы действующий игрок, на вашей стороне инерция. Ваша задача — своевременно отреагировать на атаку инноватора. Нельзя отрицать очевидное и прятать голову в песок, подобно страусу.

Возьмите на вооружение определенные свойства прорывной инновации и интегрируйте их в свой продукт. Результат вряд ли позволит вам претендовать на лидерство — вы решаете другую задачу: предоставляете клиентам и партнерам ряд значимых преимуществ за счет сочетания характеристик старого и нового продукта, чтобы ваше предложение оказалось лучше, чем предложение инноватора. Это и есть основа вашей обороны. Покажите контрагентам дорогу в будущее и одновременно поддержите их нынешние активы.

Третий и последний принцип зональной обороны — инвентаризация проектов в зоне инкубации и определение проектов, связанных с новой технологией. Такие активы необходимо интегрировать в товарную категорию или бизнес-модель, которые подвергаются атаке. Даже не думайте действовать так, как будто вы разыгрываете атакующую стратегию, — вас уже опередили. Сосредоточьтесь на интегрировании новой технологии в ваш зрелый продукт, чтобы придать ему дополнительное ускорение в середине его жизненного цикла. Ваши клиенты и партнеры получат продукт с более широкими возможностями и при этом совместимый с имеющейся у них инфраструктурой. Конечно, это далеко не идеальное решение. Разрыв между современными технологиями и технологиями будущего поколения может быть огромным, и решение совместить их окажется отнюдь не самым простым. С этого момента на вас ляжет груз ответственности перед технологиями завтрашнего дня, который вам предстоит нести в будущее (если, конечно, вы продолжите двигаться вперед). Но сейчас, в решающий момент, это позволит приостановить наступление внешнего инноватора, поэтому стратегически это оправданный шаг.

Прекрасный пример — реакция компании Microsoft на появление Netscape Navigator, браузера, существенно подорвавшего позиции подразделения, отвечавшего за Windows в середине 1990-х годов. Microsoft не отказалась от Windows. Вместо этого она наспех слепила браузер Internet Explorer 1.0, который, честно говоря, был довольно плох. Но Microsoft вернулась в игру, а версия 3.0 была уже очень хорошим продуктом. Еще важнее то, что Internet Explorer 3.0 был интегрирован в операционную систему Windows, причем клиентам не пришлось дополнительно за это платить. План сработал: Internet Explorer стал браузером по умолчанию для Windows, и атака Netscape Navigator была отбита.

Однако в дальнейшем Microsoft не инвестировала в модернизацию своего браузера, и в следующем десятилетии Internet Explorer обошли конкуренты — браузеры Firefox компании Mozilla и Chrome компании Google. Сегодня его позиции подорваны еще сильнее, так как для мобильных устройств Windows теряет свою значимость, тогда как HTLM5 обретает все больше популярности [16] Так, например, Internet Explorer — единственный из браузеров, который до сих пор не до конца понимает HTML5. Прим. науч. ред. . Сейчас, чтобы решить эту проблему, компания работает над новым браузером Edge для Windows 10; но тогда была допущена непростительная ошибка — такого вообще не должно было произойти, — и нам следует усвоить этот урок.

1. Неспособность обеспечить ответственность на уровне ячейки.Наиболее распространенная ошибка при внедрении матрицы производительности — возлагать на каналы сбыта ответственность за сумму в столбцах, а не за цифры в каждой ячейке столбца. Такой подход кажется разумным — в конце концов, деньги есть деньги, — но только до тех пор, пока вы не поймете, что владельцы продуктов и услуг оказываются в проигрыше. У них нет механизма контролировать ответственность продавцов за продажу их конкретной товарной категории. Когда появляются прорывные инновации, каждое подразделение сталкивается с растущими требованиями к своей эффективности, и такой вариант просто неприемлем. Необходимо ужесточить ответственность на уровне отдельных ячеек во всех каналах сбыта не только при планировании, но и на этапе ежеквартального подведения итогов, а также ежемесячного апдейта статусов. Матрица, предполагающая ответственность за выполнение показателей в каждой ячейке, — прекрасный информационный стенд, на котором любой желающий может увидеть успехи каждого подразделения в текущем месяце.