Джеффри Мур - Зона победы - Управление в эпоху цифровой трансформации

Таковы основные принципы. Они не отличаются новизной или радикальностью. Они просто требуют жесткой дисциплины. Именно это необходимо зоне основного производства.

В бизнесе, если у вас нет выручки, вы мертвы, поэтому внимание руководства постоянно приковано к зоне основного производства. Но если вы хотите, чтобы часть денег стала вашей прибылью и осталась с вами надолго, не забывайте о зоне продуктивности. Другими словами, если зона основного производства должна выиграть войну, то задача зоны продуктивности — обеспечить мир.

В зоне продуктивности собраны все ресурсы компании, не имеющие прямого отношения к генерированию выручки ни на одном из трех инвестиционных горизонтов. Зона продуктивности — это совокупность общекорпоративных сервисов, которые предоставлены профессионалами и экспертами в разных областях. Она выполняет следующие функции:

• Корпоративная функция: финансы, бухгалтерский учет, юридическая поддержка, развитие бизнеса, взаимоотношения с инвесторами, общее администрирование, хозяйственные службы, информационные технологии, управление персоналом, корпоративное обучение и т. п.

• Взаимодействие с рынком: маркетинг, коммуникации, привлечение потенциальных клиентов, обслуживание клиентов, обработка заказов, техническая поддержка и т. п.

• Взаимодействие с поставщиками: инжиниринг, производство, отдел закупок, доставка и логистика, контроль качества, техническое обслуживание и т. п.

Задача этих подразделений — заставить компанию функционировать максимально продуктивно. Для этого они обеспечивают реализацию одного или нескольких ценностных предложений:

1. Соответствие законодательству и нормативным актам.

2. Повышение эффективности («делать вещи правильно»).

3. Повышение результативности («делать правильные вещи»).

Все три подразделения касаются видов деятельности, которые не относятся к ключевым видам бизнеса компании, но являются частью ее экономического успеха. В то же время каждая задача в корне отличается от двух других и по методам реализации, и по целям, поэтому нуждается в независимом и четком управлении. Большинство управленческих команд понимают, что соответствие законодательству и нормативным актам должно быть поставлено на особый контроль, но лишь немногие осознают, что и управление эффективностью необходимо отделить от управления результативностью. Именно об этом мы поговорим далее.

Деятельность компании должна соответствовать требованиям законодательства. Это своего рода налог, который она уплачивает за свободу предпринимательства и возможность работать под защитой закона. В зависимости от географического положения и отраслевой принадлежности компании прилагают разные усилия в этом направлении, но суть всегда должна оставаться неизменной. Гарантиями соответствия законодательству становятся корпоративная культура, ценности, поведение руководителей, а контроль, выявление и устранение несоответствий позволяют скорректировать курс. Как и в случае с контролем качества, вы не можете просто заявить о соблюдении требований. Нужно разработать механизм контроля, а затем постоянно мониторить.

Это очень важно. Если вы ошиблись с выбором пути или внезапно поняли, что сбились с дороги, вам предстоит долгая и трудная работа. Из несоответствия нет простого и легкого выхода, и это заставляет вас принять серьезные меры, чтобы неприятная ситуация больше не повторилась. Это работа комитета по аудиту при совете директоров, независимых аудиторов, внутреннего аудита, комплаенс-директора. Их поддерживают топ-менеджеры, которые демонстрируют уважение к принципам и поддерживают процедуры контроля. Все не так сложно, но компромиссов здесь быть не может.

На выполнение нормативных требований тратится весьма незначительная часть ресурсов, расходуемых в зоне продуктивности. Основная часть идет на повышение эффективности и результативности. Существуют две принципиально разные цели. Одна касается области систем , а вторая — области программ. Принципиально важно четко отделить эти области друг от друга. Приведенная ниже таблица объясняет, почему это нужно сделать.

Системы — это сервисы, которые представляют собой постоянно работающую операционную инфраструктуру. К централизованно финансируемым системам относятся: разработка годового бюджета, начисление заработной платы, анализ эффективности, обеспечение безопасности, обработка заказов, инфраструктура коммуникаций, составление финансовой отчетности и т. п. Такие системы должны быть стандартными, устойчивыми и неизменными. Это действительно общекорпоративные сервисы, и их следует воспринимать как общественные блага, когда каждый руководствуется одним и тем же набором правил, чтобы обеспечить единую эффективную основу для работы компании. Именно поэтому они финансируются централизованно.