Джеффри Мур - Зона победы - Управление в эпоху цифровой трансформации

Лучший способ решить эту проблему — запустить в зоне продуктивности отдельный общекорпоративный сервис по прекращению производства устаревших продуктов. Представьте, что вы создаете своего рода хоспис, чья единственная функция — брать под опеку устаревшие продукты и управлять процедурой прекращения их производства на всех этапах. В рамках модели трех горизонтов мы можем назвать этот четвертый горизонт нулевым. Цель — освободить компанию от пут прошлого, от длинного хвоста устаревших продуктов, производство которых лишает компанию необходимой гибкости и сосредоточенности на приоритетах.

Чтобы разработать программы прекращения производства устаревших продуктов, необходимо внедрить уникальный набор процедур.

1. Перенести ответственность за выручку, производство и расходы, включая заработную плату, с «владельца» соответствующей строки матрицы производительности на «владельца» программы нулевого горизонта. Все перечисленные далее действия выполняются руководителем программы по прекращению производства устаревших продуктов, который несет за них полную ответственность.

2. Отменить все бонусы за объем продаж продукта, попавшего под программу прекращения производства устаревших продуктов, а также за связанные с ним услуги.

3. Определить круг лиц, которые будут затронуты остановкой производства данного продукта, оповестить их о включении продукта в программу прекращения производства устаревших продуктов и получить от них обратную связь (о том, как это повлияет на их деятельность).

4. Разработать график прекращения производства устаревших продуктов, максимально нивелирующий его отрицательные последствия, но при этом устанавливающий четкие промежуточные и окончательные даты снятия продуктов с производства. Эти даты не подлежат пересмотру.

5. Организовать выполнение утвержденной программы так, чтобы соблюдались установленные промежуточные и окончательные сроки, постепенно освобождая персонал и переводя его на выполнение других работ в соответствии с детально расписанным графиком.

6. Аккумулировать остаточные поступления выручки от продажи снимаемого с производства продукта и оценить все связанные с ним затраты и ликвидационные издержки по программе прекращения производства.

7. Установить ответственность руководителей программы прекращения производства устаревших продуктов за ее реализацию, соблюдение сроков, поддержание контактов с потребителями и партнерами, экономию затрат и устранение прочих негативных факторов.

Люди всегда говорят: «Мы не можем ничего здесь уничтожить». Они не понимают, что устаревшие продукты похожи на зомби — к ним нужен особый подход. Именно для этого предназначены программы прекращения производства устаревших продуктов.

В большинстве компаний подразделения, формирующие зону продуктивности, функционируют относительно независимо друг от друга. Это оправданно, поскольку для зоны продуктивности характерно разнообразие видов деятельности и для каждого требуются особые навыки. Тем не менее, когда компания сталкивается с прорывной инновацией — будь то возможность или угроза, — нужна б о льшая согласованность действий. Ресурсы в разных подразделениях могут дублироваться, тогда как они крайне необходимы в других местах, и непредвиденные проблемы часто приходится решать, интегрируя ранее изолированные отделы. Все это требует единого центра управления зоной продуктивности.

Традиционное решение — установить подотчетность руководителей операционному директору. Это работает, если последний полностью освобожден от ответственности за зону основного производства. Такой подход практиковался в компании Microsoft: в 1990-х годах должность операционного директора Microsoft занимал Боб Херболд, который пришел из компании P&G. Однако многие операционные директора стремятся расширить свою сферу контроля, чтобы она включала и зону основного производства, и зону продуктивности. Это ослабляет их внимание к потребностям зоны продуктивности и создает еще один управленческий уровень между матрицей производительности и СЕО. Так возникает неопределенность в отношении полномочий топ-менеджеров, что не идет на пользу никому (кроме ситуации, когда между СЕО и операционным директором существуют максимально доверительные отношения). Неудивительно, что в последние годы должность операционного директора существенно потеряла свою привлекательность, по крайней мере в хай-теке.