Santiago Lazzati - Liderazgo gerencial

D. Algunos discípulos de Senge han concentrado su propuesta en lo siguiente:

I. Actividades educativas ( M 68) (incluyendo el coaching) orientadas al cambio individual y grupal.

II. Este cambio enriquece los procesos humanos en la organización.

III. Tal enriquecimiento redunda en una mejora de toda la organización y de su desempeño.

Encontramos apropiado este abordaje, siempre y cuando no se pierdan de vista ciertas observaciones:

• Tal abordaje configura una parte de todas las intervenciones que habitualmente son necesarias para lograr efectivamente un cambio organizacional significativo. Este concepto responde a lo dicho en A, con respecto a la necesidad de un enfoque sistémico del cambio organizacional.

• Un replanteo individual positivo para la persona en sí, no necesariamente es aprovechado por la organización. Puede ocurrir, y ha ocurrido, que el retorno entusiasta del individuo se enfrenta con una cultura ( M 53) antagónica que él no puede modificar; y entonces aumenta su frustración, amén del riesgo de conflictos que le son desfavorables. Hemos tenido la oportunidad de observar este fenómeno en diversas organizaciones que se embarcaron en proyectos de tipo I-II-III.

Los comentarios hechos en A a D no entrañan en absoluto un rechazo del modelo de Senge y sus discípulos. Sin embargo, en nuestra opinión, es demasiado normativo: se concentra en el “debería ser”, sin tomar en cuenta debidamente los factores situacionales; y a la vez es demasiado idealista, al pretender un prototipo de organización que puede ser inalcanzable, debido justamente a los factores situacionales. Por ello nos inclinamos a llamarlo modelo “idealista-normativo”, que en determinadas circunstancias puede resultar rígido en detrimento de un liderazgo eficaz.

John C. Maxwell, en su libro How succesful people lead (Cómo lidera la gente exitosa; Center Street, 2013), señala cinco niveles de liderazgo en función de cuál es el factor fundamental que lo genera, yendo de lo más básico (nivel 1) a lo más elevado (nivel 5).

En el nivel 1, titulado “posición” (position), la gente sigue al líder porque tiene la obligación de hacerlo. La influencia ( M 57) proviene de la condición de jefe del líder. Esto de por sí no tiene nada de malo, pero implica una limitación importante en cuanto a su alcance: los colaboradores responden dentro del marco de autoridad formal del jefe. En especial, este nivel presenta dificultades para liderar voluntarios, gente joven o de alta educación. Y se apoya mucho en la motivación extrínseca de los liderados.

En el nivel 2, titulado “permiso” (permission), la gente sigue al líder porque quiere. Se basa en la buena relación entre el líder y sus liderados, debido al buen trato que este tiene con ellos. El líder conoce a sus colaboradores y estos conocen al líder. Entonces, el clima resulta muy positivo. El citado autor sostiene: “Usted puede gustar de la gente sin liderarla, pero usted no puede liderarla debidamente si no gusta de ella. De esto se trata el nivel 2”. Este nivel facilita la motivación intrínseca de los liderados y depende de la inteligencia emocional del líder, especialmente de su capacidad social.

En el nivel 3, titulado “producción” (production), la gente sigue al líder por lo que él ha hecho para la organización. Se basa en la capacidad del líder de tomar decisiones y de lograr resultados. Aquí juega positivamente un adecuado ejercicio de los roles de administrador y de arquitecto ( M 11).

En el nivel 4, titulado “desarrollo de la gente” (people development), esta sigue al líder por lo que él ha hecho por ella. El líder invierte en el desarrollo de sus colaboradores; así estos, a su vez, se vuelven líderes por derecho propio. Se destacan dos aspectos: alto grado de trabajo en equipo ( M 64) e incremento en el desempeño del grupo. En este nivel es relevante el ejercicio del rol humano, dentro del modelo de roles gerenciales. Además, tiene bastante en común con el estilo 9.9 del grid de Blake y Mouton.

El nivel 5, titulado “pináculo” (pinnacle), la gente sigue al líder por lo que él es y representa. Se trata del nivel más alto y más difícil de lograr. En tanto la mayoría de las personas pueden aprender para escalar los niveles de 1 a 4, el nivel 5 requiere no solo esfuerzo, habilidades e intencionalidad, sino también un elevado grado de talento. Solo personas dotadas naturalmente pueden llegar a este nivel. Un rol fundamental de los líderes de nivel 5 es desarrollar gente para que sean líderes de nivel 4, que es una de las tareas más dificultosas del liderazgo. Esto significa la aplicación de la propuesta de “gerenciar gerentes” ( M 04) en su más alto nivel.

El modelo descripto incluye diez conceptos destacables:

1. Usted puede ascender al nivel siguiente pero nunca dejar atrás el nivel previo (o sea que los niveles son acumulativos).

2. Usted no está en el mismo nivel con todas las personas (esto se relaciona con el liderazgo situacional).

3. Cuanto más alto suba, más fácil es liderar a otros.

4. Cuanto más alto suba, más tiempo y compromiso se requiere para ganar el nivel.

5. Se asciende despacio, pero se puede caer rápido.

6. Cuanto más alto suba, mayor es el retorno de la inversión.

7. Ascender en los niveles siempre requiere un crecimiento personal adicional.

8. El no escalar los niveles los limita a usted y a su gente.

9. Cuando usted cambia de posición o de organización, pocas veces permanece en el mismo nivel.

10. Usted no puede escalar los niveles sin la ayuda de otros.

Para cada uno de los cinco niveles indicados, en sendos capítulos del libro citado el autor analiza:

• El lado positivo (upside) y el lado negativo o riesgoso (downside) del nivel.

• Los comportamientos más favorables del nivel.

• Cómo pasar al nivel siguiente.

En el módulo PODER Y LIDERAZGO ( M 61) distinguimos dos tipos de poder: el de la autoridad formal y el personal, y dijimos que el liderazgo, en sentido estricto, radica en el segundo, no en el primero. En este sentido, el liderazgo que Maxwell ubica en el nivel 1 no implicaría liderazgo propiamente dicho. Los niveles 2 a 5 sí constituyen liderazgo, porque se basan en el poder personal. De todos modos, es válido plantear el nivel 1 como el punto de partida, para ir desarrollando el liderazgo en los niveles siguientes.

El liderazgo gerencial en torno a la tarea de los colaboradores comprende las siguientes funciones:

1. Asignar la tarea.

2. Brindar orientación para ponerla en marcha: acordar objetivos, suministrar instrucciones, transmitir valores, etcétera.

3. Brindar apoyo a lo largo de la tarea, tanto en aspectos inherentes a la actividad como a problemas personales que puede tener el colaborador.

4. Controlar la ejecución de la tarea y sus resultados.

5. Suministrar feedback al colaborador.

6. Evaluar formalmente el desempeño del colaborador en relación con la tarea y comunicarle debidamente la evaluación.

7. Administrar el régimen de recompensas (premios y castigos). Aquí es importante tener en cuenta que el régimen de recompensas comprende muchos factores, además de la remuneración.

Es conveniente precisar la diferencia entre feedback (función 5) y evaluación formal (función 6). Feedback es información que una persona (el emisor) da a otra (el receptor) acerca del desempeño (la conducta y sus resultados) del receptor, con el propósito de ayudarlo. Dentro del feedback cabe hacer la distinción entre el feedback positivo, que consiste en el refuerzo de un desempeño favorable (por ejemplo, por medio del elogio), y la crítica constructiva, correspondiente a un desempeño mejorable. El feedback es información que puede o debe darse en múltiples oportunidades. En este sentido, es distinto de la entrevista de evaluación que formalmente cabe hacer en un momento determinado, en general de acuerdo con políticas establecidas; por ejemplo, una o dos veces al año. La evaluación suele incluir un resumen del feedback brindado en las oportunidades respectivas.