Santiago Lazzati - Liderazgo gerencial

Dado que las mujeres tienen que liderar en un mundo en el que predominan los hombres y por ende los comportamientos de tipo masculino, suele suceder que aquellas con cargos gerenciales o directivos se ven en la obligación de adquirir comportamientos más propios de los hombres. Esto podría no significar un problema. Sin embargo, la dificultad surge cuando:

1. Se pierden los comportamientos más propios del género femenino.

2. Los comportamientos masculinos adquiridos, por no ser naturales, se exageran.

Es bastante común encontrar mujeres que en su liderazgo terminan perdiendo empatía: se vuelven demasiado rígidas, algo agresivas y poco flexibles. Hay muchos ejemplos en los ámbitos político y económico que dan cuenta de este suceso.

El liderazgo femenino es clave en el desarrollo de las organizaciones por distintos motivos, pero fundamentalmente por tres:

• Enriquece los análisis: ellas utilizan su cerebro de una manera diferente.

• Favorece la diversidad: ven las cosas de una manera distinta a la de los hombres y esto suele enriquecer los debates, complementar los planes, etc.

• Promueven comportamientos que los hombres no: favorecen la escucha ( M 16), la comprensión, la empatía, el equilibrio de vida personal y trabajo, etc.

Este tema de las funciones del liderazgo gerencial ha sido tratado en abundancia y por muchísimos autores. En este módulo nos ha parecido oportuno hacer referencia a una de las obras que consideramos más valiosas al respecto: El desafío del liderazgo, de Jim Kouzes y Barry Posner (Ediciones Granica, 1997).

A continuación transcribimos el cuadro que figura en el Capítulo 1 de dicho libro:

Dichos compromisos se pueden agrupar en dos grandes campos:

I. El desarrollo de las ideas, que incluye los tres primeros compromisos.

II. El ejercicio de la influencia interpersonal ( M 57), que comprende el resto de los compromisos.

Si partimos del enunciado de John P. Kotter que figura en el cuadro inicial del módulo GERENCIA Y LIDERAZGO ( M 02) – CONCEPTOS DE KOTTER, podemos establecer la siguiente distinción, similar a la propuesta en el párrafo precedente:

I. Señalar el rumbo.

II. Alinear y motivar a la gente ( M 58).

Asimismo, si tomamos la relación entre los roles gerenciales y el liderazgo indicado al final del módulo ROLES DEL GERENTE Y LIDERAZGO ( M 11), y dado que los roles de operador y administrador afectan el liderazgo en menor grado, en línea con los párrafos anteriores nos queda:

I. Rol de arquitecto.

II. Rol humano.

En síntesis, las tres fuentes (Kouzes y Posner; Kotter, y el modelo de roles gerenciales) concuerdan acerca de las dos grandes funciones del liderazgo gerencial.

La obra de Peter Senge La quinta disciplina (Ediciones Granica, 1992) ha sido un hito fundamental en el desarrollo de conceptos y técnicas en materia de organización ideal y el liderazgo consecuente. Senge destacó cinco disciplinas: pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales, visión compartida y aprendizaje en equipo, cuya aplicación da lugar a la “organización inteligente”. Y propuso un estilo de liderazgo conducente a tal tipo de organización, muy distinto al del líder tradicional: “personas especiales que marcan el rumbo, toman las decisiones cruciales y arengan a las tropas” (especie de héroes). En este orden, enfatizó tres roles del “nuevo líder”: diseñador, mayordomo y maestro.

Dicha obra generó una fuerte corriente de pensamiento que tuvo importantes seguidores. Compartimos la idea de que la propuesta apunta claramente a formar mejores organizaciones y a un liderazgo más enriquecedor. Pero, sin negar su valor, pensamos que tiene limitaciones:

A. La propuesta enfatiza la importancia de los comportamientos personales y de las relaciones interpersonales (comunicación abierta, trabajo en equipo ( M 52), etcétera), por oposición a emprendimientos de cambio organizacional ( M 49) que fundamentalmente intervienen en la estrategia, la estructura y los sistemas (trilogía que denominamos “arquitectura”). Estamos completamente de acuerdo con el énfasis en los procesos humanos. Pero no con inclinar la balanza hacia el otro extremo; esto es, que la palanca de cambio radica más en dichos procesos que en la arquitectura. Nos parece más adecuado un enfoque sistémico que presta atención tanto a la arquitectura como a los procesos humanos y a su mutua relación circular. La exageración de la importancia relativa de los procesos humanos como disparador del cambio organizacional representa un modelo no sistémico, valga la paradoja, habida cuenta del pensamiento sistémico tan bien descrito por Senge.

B. Desde el punto de vista de la motivación ( M 58), Senge apela principalmente a la intrínseca: la atracción de la tarea, el aprendizaje inherente a la tarea, la satisfacción de las necesidades de pertenencia, estima y autorrealización, etcétera. En su obra hay muy poca referencia a la motivación extrínseca. Por ejemplo, no trata mayormente el sistema de recompensas como factor de cambio en el comportamiento humano. Por más que se exalte la relevancia de la motivación intrínseca, en el mundo actual no puede negarse la influencia de la motivación extrínseca. Esto se relaciona con el enfoque sistémico indicado en A.

C. A la teoría sengeniana le faltan consideraciones de carácter situacional ( M 44), del tipo de: si la situación es tal, conviene proceder de cierta manera, pero en condiciones distintas es preferible optar por otros caminos. Por ejemplo, ¿qué hacer cuando la conducción es muy autoritaria (no hay posibilidad de cambiarla) y además para sobrevivir es inevitable reducir personal en un 30% durante los próximos 3 meses? Seguramente que las recomendaciones de Senge pueden ayudar a encontrar soluciones apropiadas. Pero también es probable que tales soluciones se alejen de la filosofía sengeniana. El management y la consultoría gerencial, al igual que la política, conforman el arte de lo posible.