Jonatan Loidi - ADN pyme

Si bien en un principio podemos enfrentar los desafíos de armar una empresa relativamente solos, a medida que crecemos se vuelve crítico y fundamental armar un equipo y sumar consultores externos que nos brinden herramientas, miradas diferentes y mucha objetividad a nuestra gestión y toma de decisiones.

Por Carlos A. Sosa2

Ser dueño de un capital (bienes o dinero) de una empresa, significa tener la propiedad de una inversión, que una persona ha arriesgado para emprender una actividad empresarial. Es decir, la propiedad implica la posesión de la inversión y los usufructos que se deriven de la misma.

Por otro lado, para obtener un retorno sobre ese capital invertido, el empresario creará una organización, a través de la cual desarrollará una actividad, ya sea, comercial, industrial o de servicio. Esta organización, deberá establecer objetivos y acciones, para poder complacer los requerimientos del dueño del capital o inversor.

¿Ser dueño del capital implica ser dueño de los objetivos de una organización?

A menudo, solemos encontrarnos con empresarios o directivos que son dueños de sus empresas por la legitimidad que les otorga la titularidad del capital en juego. Sin embargo, no podemos decir lo mismo respecto de la administración de los objetivos de su organización. Esto significa que es usual encontrar muchos titulares de empresas que no poseen el dominio de su negocio, es decir, no tienen control sobre el gerenciamiento del mismo.

Ser dueño de los objetivos de un negocio, implica tener el gerenciamiento de la gestión. En pocas palabras, significa conducir el destino de una organización, ponerse al frente del barco marcando el rumbo, no dejando que sea la desidia la que motorice la marcha del negocio.

Esto sucede, cuando los directivos son prisioneros de sí mismos, es decir, de la propia organización que han creado. Esto significa que no son propietarios de sus tiempos, no conducen a su personal, no poseen colaboradores de confianza, están ensimismados en la cárcel del día a día.

Para iniciar este largo recorrido hay que comprender en primer lugar que en una organización, debe existir una “cabeza visible” que sea la que piense y dirija. Para ello, deben darse ciertas condiciones:

• Diferenciar lo urgente de lo importante.

• Administrar los tiempos a través de una agenda gerencial.

• Identificar una persona de confianza, potencial “mano derecha”.

• Aprender a delegar.

• Ubicar en esa agenda, un espacio para el trabajo reflexivo.

• Aprender a escuchar y dejarse ayudar.

• Interrogarse acerca de dónde se quiere llegar.

• Examinar debilidades y fortalezas.

En primer lugar, debe quedar absolutamente clara la diferencia entre “ser el titular del capital y ser la cabeza de la organización”, o dicho de otra manera, entre “ser propietario y ser gerente”. Con esto queremos expresar, que la posesión de un capital no da derecho al dominio de un negocio. Esto significa que para lograr transformar un capital en una empresa, no se necesita solamente dinero. Este, desde ya, es una primera condición para el inicio, pero de ninguna manera será sinónimo de una organización exitosa, ya que la misma, vendrá de la mano de un gerenciamiento efectivo. Y entonces, usted no siente que: ¿cómo dueño, es muy buen empleado?

Por Carlos A. Sosa

El gerente de una pequeña empresa en una primera etapa es aquella persona que básicamente ejecuta tareas, toma decisiones, organiza y coordina actividades, ejerce determinados controles.

Cuando los gerentes propietarios han conseguido un orden relativo, comparten (a colaboradores de confianza, asesores, etc.) inquietudes, desafíos, pasiones, nuevas ideas, con esa visión de negocios que caracteriza a los emprendedores. Estos necesitan ser escuchados, que se les preste atención, porque seguramente están viendo algún negocio que el resto de la empresa no ve. En numerosas oportunidades esas ideas, se convierten en objetivos que van en búsqueda de acciones inmediatas. Así, el gerente inicia el proceso de planificación, dándole forma a esas ideas con la ayuda de sus colaboradores internos y externos; comienza a tomar riesgos, a utilizar esa red de relaciones y contactos que han establecido a lo largo de su gestión, a observar que perfil de Recursos Humanos pueden acompañar este nuevo proyecto.

En pleno crecimiento –con más personal a su cargo y dinero para administrar–, el rol del gerente debería incorporar más funciones de control, dedicar más tiempo a pensar en términos estratégicos y tácticos, intentar liderar personas y procesos, a convertirse en guía de su gente para ayudarlos a cumplir sus tareas eficientemente. Es decir que en esta fase estamos ante el gerente que debe administrar el crecimiento, pensar estratégicamente, cuidar la nueva estructura creada, preservar la salud del negocio, fijar objetivos de desempeño del personal, controlar las actividades y resultados obtenidos. Aquí el administrador, debe tener una agenda ordenada, administrar bien sus tiempos, ir dejando de lado la ejecución de las tareas operativas (corto plazo) –reservándose solo el control de las mismas–, para dedicarse a tareas de mayor valor agregado, estratégicas (mediano y largo plazo).

La experiencia permite afirmar que en la mayoría de los casos la función del gerente NO es comprendida, ni por los propios dueños de un negocio y menos aún por el personal, que no tienen dimensión de su importancia. La falta de definición del negocio que se quiere, la ausencia de objetivos, la discreta capacitación, el bajo nivel de competencia, el buen pasar económico, la cultura del “a mí siempre me fue bien así, para que cambiar”, la escasa visión estratégica, la ausencia de consejos externos, entre otras causas, ocultan la necesidad de gerenciamiento que tienen todas las empresas y fomentan la no compresión de la importancia fundamental de este rol. Es común observar que las personas que deberían encargarse del gerenciamiento en las empresas, se ocupan de realizar tareas equivocadas, que no les pertenecen; se encargan de hacer de tareas operativas, y no utilizan apropiadamente sus tiempos en actividades más valiosas. Algunas de estas causas son: dificultad para delegar, falta de confianza en el personal, la engañosa creencia de que el empleado va a lograr mejor rendimiento si lo ve trabajar a la par de ellos, entre otras.

En las empresas marginales –donde el objetivo es percibir un beneficio mínimo para mantenerse–, existe cultura pobre de trabajo y escaso entusiasmo por el negocio. La ausencia de gerenciamiento profundizará el estancamiento, la pasividad de la gente, y serán para siempre empresas marginales sin ninguna posibilidad de futuro.