Jonatan Loidi - ADN pyme

3) Transaccional vs. relacional: Esta es tal vez la más importante de las claves para poder hacer frente a las corporaciones. A ellas les es muy difícil generar negocios relacionales y se focalizan en la transacción y en el volumen de ventas; esto hace que el cliente no sea fiel. Las PyMEs deben reforzar el concepto de modelo de ventas relacional, donde la transacción es una consecuencia directa de la buena relación lograda. En el modelo transaccional, la relación solo se genera si hay una transacción, lo que no implica que exista una buena relación. En las grandes empresas, las personas de contacto cambian todo el tiempo, lo que genera la imposibilidad de conocerlos. En las PyMEs, por lo general los dueños están al frente de las mimas y los empleados suelen durar muchos años. Esto hace que el cliente reconozca a quien lo atiende y a la vez genera un compromiso aún mayor entre empleados y clientes.

No obstante, si bien existen estas ventajas para hacerle frente a los grandes, no olviden que estas se pueden perder frente a los problemas del día a día y que deben lograr muchas otras cosas para ser sólidos como empresarios. A saber:

• Profesionalizar la estructura: es vital para las PyMEs poder profesionalizar su estructura y así poder administrar la complejidad que viene de la mano del crecimiento.

• Visión estratégica: es común ver al PyME en el día a día ocupándose de cuestiones completamente operativas, lo que lo aleja de la visión estratégica. En un mundo de cambio permanente, es más valioso cambiar que aprender a hacer muy bien lo mismo de ayer.

• Despersonalizar las decisiones: no es positivo –como muchos creen–, tomar o supervisar todas las decisiones. Delegar es la mejor habilidad que pueden desarrollar para mejorar su organización.

Como suele decirse, “para poder aprender, primero hay que aprender a desaprender”. Anímense a innovar, no se subestimen y crean en su intuición, anímense a ir por más, pero siempre de la mano de una estructura; sepan construir alianzas que les permitan seguir siendo ágiles a la vez ganar competitividad.

Créanme, si logran desarrollar todos estos puntos, ¡las grandes empresas están en problemas y ustedes frente a una gran oportunidad!

A menudo se escucha hablar de los modelos de negocios, pero ¿qué es un modelo de negocios? Y lo más difícil, ¿cómo se construyen y administran? y ¿quién se encarga de su diseño?

Como hemos dicho antes, es función del marketing desarrollar los modelos de negocios. Esto se fundamenta en que cada vez más, el diseño de los mismos se relaciona con variables de mercado y de un entendimiento profundo del comportamiento de los consumidores.

Para simplificarlo, podríamos definir un modelo de negocios como la respuesta, en todo momento, a tres preguntas. ¿Qué vendo?, ¿a quién? y ¿cómo?

Sobre las dos primeras ya hemos hablado y hacen referencia a responder en todo momento y con claridad ¿qué vendo? Cuando hago esta pregunta en los cursos, la mayoría de las personas me nombran lo que hacen. Así por ejemplo algunos me dicen que venden casas, hacen pizzas o venden comida servida de manera elegante en un restaurante de Palermo.

La pregunta intenta ser engañosa y ponerlos en evidencia. Si usted solo vende lo que hace tendrá una alta probabilidad de verse obligado a tener que competir por precio.

Cuando el consumidor ve dos productos que no se diferencian entre sí y que solo venden lo que hacen en el sentido más simple (por ejemplo: agua), es él quien tiene el poder, y cuando eso sucede, suele presionar a la baja de precios.

Una forma diferente de hacer la misma pregunta es: ¿por qué lo eligen sus clientes? Ahí todo cambia y nombran cosas como confianza, trayectoria o una experiencia única.

En conclusión, podríamos resumir que el diseño de modelos de negocios consiste en desarrollar productos o servicios, enfocado en la resolución de una necesidad y la creación de valor, para luego configurar la organización para que eso sea posible.

Un modelo de negocios describe la forma en que una organización produce, distribuye y captura valor –según el modelo Canvas–, formulado inicialmente por Alexander Osterwalder en el año 2004. Esta obra es tal vez uno de esos grandes avances en la interpretación de la lógica organizacional y fue un gran aporte a las ciencias de Management, ya que consolidó lo que se venía expresando en el mercado.

Me gustaría detenerme, aunque sea brevemente en esta idea, para poder ver más claramente cómo se deben desarrollar los modelos de negocios.

El modelo Canvas consiste en la configuración de nueve bloques, que como un rompecabezas, debe estar completo para poder funcionar.

El primer bloque consiste en la segmentación de mercados: básicamente se pone énfasis en describir y conocer a fondo los distintos segmentos de mercado para así poder elegir claramente dónde quiero y cómo puedo posicionarme. Más adelante en el apartado “Descubriendo nuestro segmentos” veremos en profundidad como llevar adelante esta importante y difícil tarea.

En este momento es crucial hacernos algunas preguntas, como por ejemplo:

• ¿Quién quiero que sea mi cliente?

• ¿Cuál es el segmento de clientes objetivo?

• ¿Para quiénes estamos creando valor?

• ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?

• ¿Qué características relevantes tienen?

• ¿Qué tareas claves debo realizar para alcanzarlos?

De este modo, el modelo Canvas pone como regla de oro comenzar siempre el desarrollo de un negocio haciendo foco en el cliente como la estrella y rector de las actividades de la organización.

El segundo bloque es a mi entender, y ya lo veremos en profundidad, el más importante del análisis y realmente el centro de gravedad de toda organización. La propuesta de valor es ahora la prioridad en el camino de desarrollo de nuestros negocios.

La mayoría de los emprendedores cometen el error de emprender y crear organizaciones y luego pensar su modelo de negocios, cuando debería ser totalmente al revés. Horacio Meléndez

Sin propuesta de valor no hay diferenciación y sin diferenciación solo podremos competir por precio y será difícil tener éxito. Por ahora diremos que la propuesta de valor es aquello que nos hace diferentes, únicos y elegibles para nuestros clientes.

Carlos y Miguel eran dos comerciantes emprendedores que decidieron, sin mucho análisis, poner un negocio de venta de celulares a tan solo 50 metros el uno del otro. Rápidamente se dieron cuenta que tenían un problema y que solo había lugar para uno de los dos en esa cuadra. Solucionar este problema no sería tarea sencilla, ya que ambos vendían básicamente lo mismo y habían acordado no bajar los precios.

Así, ambos se pusieron a pensar formas de construir una propuesta de valor que, como dijimos, los hiciera diferentes, únicos y elegibles.

Carlos tomo la iniciativa y ofreció a sus clientes un año de garantía con la compra de sus celulares. Momentáneamente logró ser único y elegible, pero como todo lo que no es muy innovador, duró poco. Fue así que Miguel rápidamente copió la propuesta de Carlos. Llamaremos a esto “Neutralización de la propuesta de valor”.

Carlitos no se quedó quieto y redobló la apuesta ofreciendo dos años de garantía. Una vez más, Miguel neutralizó a su rival.

Todo parecía estancado, cuando Carlos decidió ofrecerles no solo dos años de garantía, sino también la posibilidad de cambiar el equipo dentro de las 24 h en cualquier lugar del país.

Miguel, ante esta propuesta, decidió pasar.

Ahora Carlos tenía una propuesta de valor diferente y única. ¿Pero sería elegible? La cuestión es que Carlos necesitaba, para poder sostener esta propuesta de valor, asumir mayores costos, tantos que lo obligaban a subir sus precios en al menos un 20% para no perder dinero. De esta forma, el nuevo precio de los celulares sería más alto que los que vendía su competidor directo.