Anke van Beekhuis - Führungsinstinkt

Das dafür nötige Führungs-Charisma eignet man sich nicht bedarfsweise über Nacht an – es ist das Ergebnis einer Reise mit sich selbst hin zu einer glaubwürdigen Unerschütterlichkeit, mit der man leistungsbereite (aber zunehmend leistungsdruckresistentere) Menschen ganz ohne doppelten Boden zu eigenen Erkenntnissen (und damit zu einem gemeinsamen Erfolg) führt.

Genau zu dieser Reise wollen wir Sie mit diesem Buch einladen – und das auf durchaus ungewöhnliche Art und Weise. Der Weg zu Ihrem persönlichen Führungsinstinkt führt nicht nur über Wissen, sondern auch über Erfühlen und Nachdenken. Aus diesem Grund bieten wir Ihnen mit kleinen Geschichten immer wieder einen alternativen Zugang zu gewissen Themen und Aspekten an.

Nehmen Sie die Führungs-Landkarte zur Hand und tauchen Sie dort ein, wo Sie gerade Impulse benötigen. Eine Reise muss nicht immer linear sein – vor allem nicht, wenn man sich dessen bewusst wird, dass Fortschritt, Entwicklung und Reifeprozesse üblicherweise in Kreisbewegungen ablaufen.

Und: So wie gute Führung niemals eine Einbahnstraße ist, soll auch dieses Buch keine einseitige Angelegenheit sein. Wir freuen uns, wenn Sie uns an Ihrem Weg als angehende oder erfahrene Führungskraft teilhaben lassen und uns Ihre persönlichen Erfahrungen, Erkenntnisse und Führungsinstinktsituationen zusenden. Schreiben Sie uns dazu an fuehrungsinstinkt@beekhuis.at. Wir sind gespannt darauf, an Ihrem Weg teilzuhaben!

Anke van Beekhuis & Marco Seltenreich

Wien im März 2020

Bei sich bleiben – wahre Leader glauben nicht alles, was andere sagen

Unternehmen brauchen sowohl vorausdenkende Visionäre als auch hinterfragende Manager. Ohne die einen gibt es keine Innovation, ohne die anderen keine Koordination.

Was Menschen zu Leadern und Leader zu Menschen macht

Die Frage, was eine gute Führungskraft kennzeichnet bzw. welche Persönlichkeitstypen eine Organisation braucht, um erfolgreich zu sein, stellen sich Menschen wahrscheinlich schon seit Jahrhunderten. Die Kunst, andere zu bewegen und zu Höchstleistungen anzuspornen, hatte im alten Rom mit Sicherheit aber andere Facetten und Schwerpunkte als heute – doch letztlich ging es damals wie heute um ... Erfolg.

Der Grund dafür liegt auf der Hand: Ohne Erfolge bekommt eine Gruppe von Menschen (heute: eine Organisation) über kurz oder lang Schwierigkeiten. Und ohne Führungspersönlichkeiten bleibt der Erfolg aus. Ein zeitloses Gesetz – in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft.

Der Auftrag – Teil I

Mittwochnachmittag in einem Ingenieurbüro. Viktor (48) und Hermine (32), der Chef-Ingenieur und die Chef-Ingenieurin des Unternehmens, brüten im Schein der Neonbeleuchtung über Unterlagen und Schaltplänen.

Viktor: »Bist du dir sicher, dass das eine gute Idee ist?«

Hermine: »Was?«

Viktor: »... dass wir diesen Job nicht auslagern. Ich meine, woher sollen wir Techniker wissen, was eine gute Führungskraft ausmacht.«

Hermine: »Auftrag ist Auftrag. Und du weißt genau, dass die Unternehmensleitung die heiklen Aufträge nie outsourct.«

Viktor: »Das war, bevor irgendjemand auf die Idee gekommen ist, einen Leadership-Roboter zu konstruieren, der unsere Abteilungen führen soll.«

Hermine: »Sind wir nicht die besten Experten auf dem Gebiet der Robotik, die das Unternehmen hat?«

Viktor: »Ja schon, aber das hier ist ja keine primäre Frage der Technik. Eine Führungskraft ist ja kein Warenhaus-Droide.«

Hermine: »Nun ...auch ein Boss muss liefern.«

Viktor: »Ja, aber was eigentlich genau?«

Welche Typen braucht eine Organisation?

Doch wer und wie sind denn eigentlich jene, die Erfolge sicherstellen sollen? Sind es wirklich nur die »strahlenden Anführer in goldener Rüstung«, die zum Sieg verhelfen? Machen Sie bei einem kleinen Gedankenexperiment mit: Wer von den zwei nachfolgend beschriebenen Persönlichkeiten ist Ihrer Meinung nach wichtiger für den Erfolg eines Unternehmens?

Führungspersönlichkeit A: »Der mutige Visionär«

Er bzw. sie schildert Zukunftsbilder in Form von Geschichten und Metaphern und legt großen Wert darauf, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter interne Entwicklungen aktiv mitkonzipieren und mitgestalten dürfen.

Er bzw. sie sucht und geht gerne neue Wege in der Zielerreichung und Zusammenarbeit – auch solche, die Risiko und/oder Mut erfordern.

Ihm bzw. ihr ist das »Was wollen wir erreichen?« wichtiger ist als das »Wie wollen wir es erreichen?«.

Führungspersönlichkeit B: »Der besonnene Möglichmacher«

Er bzw. sie wägt jedes Risiko sorgfältig ab – auf der Basis von Zahlen, Studien und Fakten.

Er bzw. sie legt größten Wert auf Struktur, klare Rollen, Prozesse und Ziele.

Bei der Wahl zwischen mutiger Innovation und sicher Bewährtem tendiert er bzw. sie eher zum bereits erfolgreich Erprobten.

Der Auftrag – Teil II

Viktor schaltet die Bürobeleuchtung ein und sagt: »Eigentlich wollte ich heute pünktlich nach Hause gehen.«

Hermine: »Tja. Lass uns zumindest die Anforderungen für den Führungsroboter fertig machen.«

Viktor: »Lead2Success 4.0«

Hermine: »Wie?«

Viktor: »Den Namen habe ich mir ausgedacht, damit die Maschine ein bisschen mehr Persönlichkeit bekommt.«

Hermine: »Ist das wichtig?«

Viktor: »Nun, das ist doch die Grundanforderung für jeden Menschen, der von anderen respektiert werden will: ein guter Name.«

Hermine: »Ein Name ist doch gar nichts. Nur das, womit man sich einen Namen macht, zählt.«

Viktor: »Und womit macht man sich einen Namen?«

Hermine: »Mit authentischem Verhalten. Also, wenn man Überzeugungen hat, die sich nicht verändern und auf die man sich auch verlassen kann, wenn man mit Lead2Success 4.0 zu tun hat.«

Viktor: »Du hast den Namen gesagt.«

Hermine: »Ich weiß.«

Viktor: »Aber schreib das mit der Authentizität auf. Das ist gut.«

Hermine schreibt: »Immer gleiches Verhalten. Das sollte für einen Roboter kein Problem sein.«

Was meinen Sie? Zu welcher der beiden Führungspersönlichkeiten tendieren Sie in Ihrem Gedankenexperiment? Ist der »Visionär« oder der »Möglichmacher« die bessere Wahl?

Sie werden sicher schnell draufgekommen sein: Eine Entscheidung für A oder B würde zu einem groben Ungleichgewicht und auch zu einem großen Risiko führen. Natürlich gibt es genügend Beispiele für beide Persönlichkeitstypen in der Realität – aber kein Unternehmen der Welt könnte es sich leisten, exklusiv mit einem dieser beiden Persönlichkeitstypen in der oberen Führungsetage zu wirtschaften. Wie in so vielen Bereichen des Lebens liegt die Lösung in einer Balance – also in einem Und statt einem Oder.