Edgar Guillermo Solano - Innovación

Al entender que las acciones para hacer notar la brecha no eran suficientes para motivar el cambio, Lewin incorporó un segundo nivel de acción: el cambio de creencias.

Aunque el mundo cambie rápidamente, muchas personas conservan un modelo mental de la realidad anclado en el pasado. Las creencias falsas frenan el cambio. Durante muchos años, por ejemplo, no se consideró necesario que los médicos se lavaran las manos para tratar las heridas de sus pacientes. No se creía que pudieran existir los seres microscópicos que causaban las infecciones. No fue hasta 1674, que las lentes fabricadas por el alemán Anton van Leeuwenhoek mostraron el mundo microscópico de los protozoos, las bacterias y otros seres diminutos. Aun así, se requirieron muchos años más para cambiar la forma de pensar de una buena cantidad de médicos.

Mostrar casos de éxito en el cambio, o de fracaso cuando no se tomado la decisión de cambiar, puede ayudar a que las personas cuestionen su estructura actual de creencias.

Otro recurso útil es lograr que personas con suficiente credibilidad avalen el cambio. En su caso, este efecto se observa cuando usted nota lo dispuesto que se muestra Martín, su asistente, a implantar la nueva estrategia, una vez la escucha de boca de su amigo experto, a quien tiene en gran estima. Usted se siente un poco defraudado al recordar que cuando propuso la idea, Martín se mostró reacio y expresó sus reservas sobre el éxito de dicha estrategia. Usted concluye, entonces, que el principal valor de un consultor externo, no se encuentra en lo “consultor”, sino en lo “externo”.

Cuando se cambian unas creencias por otras, surge en las personas la necesidad de buscar una nueva forma de enfrentar la realidad. Se abre el camino para el cambio. Sin embargo, al enfrentar lo inevitable del cambio se genera una ansiedad natural. ¿Podré hacer bien esas cosas que nunca he hecho antes? Esta angustia se llama ansiedad del aprendizaje y da origen al tercer nivel de acciones sugeridas por Kurt Lewin, el experto en el manejo del cambio.

Algunas personas en las organizaciones sienten que ya son muy viejas para aprender algo nuevo o sospechan que para ejecutar sus nuevas funciones se requieren habilidades especiales, de las cuales carecen. En este caso, la organización debe enfocarse en poner en la perspectiva correcta la “dificultad” de las nuevas funciones y asegurar un entrenamiento adecuado.

Suponga que usted tiene una empresa de churros que decide ofrecer un servicio a domicilio para incrementar las ventas. En este caso, tal vez tendrá que entrenar a su asistente para contestar adecuadamente el teléfono y tomar amablemente el pedido de su cliente. Teniendo en cuenta que su asistente nunca ha tenido que hacer este trabajo, y que se muestra inseguro sobre sus capacidades para la atención telefónica, usted percibe que la tarea del entrenamiento no será fácil. Sin embargo, usted es una persona creativa, o, al menos ese amigo suyo que viene todos los días a hacerle sugerencias sobre su negocio, lo es. Así que entre los dos logran diseñar una estrategia de entrenamiento basada en dos elementos: simulaciones de situaciones reales y un libreto. Para las simulaciones, su amigo se hace pasar por un cliente interesado en comprar unos churros y hace varias llamadas desde la esquina. Una libreta, en la que aparece la fórmula para saludar y despedirse de manera cortés del cliente, es utilizada por su asistente para tomar el pedido. Este entrenamiento da resultados positivos. Después de cierto número de simulaciones, Martín, su asistente, parece haber desarrollado la capacidad para desempeñar correctamente su nueva función.

Lo que es curioso es que a pesar de que ha culminado satisfactoriamente el entrenamiento, su asistente aún está inseguro de sus nuevas funciones o de que esta nueva estrategia vaya a funcionar de verdad, así que usted, que ha leído a Lewin, le recuerda que las ventas están duras y que la competencia está muy activa. Le explica que muchos clientes necesitan este nuevo servicio y que depende de ustedes que lo conozcan y lo usen. Sutilmente le deja entrever que un posible recorte de la plantilla de empleados se podría dar, en caso de que no se convierta, en poco tiempo, en un experto en el arte de vender churros por teléfono.

A partir de ese momento todo marcha de maravilla. Martín se convierte en fanático defensor de las ventas por teléfono y usted se siente toda una autoridad en el manejo del cambio.

Después de algún tiempo, su servicio de ventas a domicilio es todo un éxito. A usted y a su asistente se les hace difícil recordar que en alguna época este servicio no existía. Les produce curiosidad darse cuenta lo congelados que estaban en una forma de pensar arcaica. Les parece que el negocio no podrá sobrevivir si algún día deciden suspender los domicilios. En otras palabras: aunque aún no se han dado cuenta, están congelados nuevamente.

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