Ute Reuter - Personal, Team- und Konfliktmanagement

Verschiedene Interessengruppen stellen unterschiedliche Ansprüche an die Zusammenarbeit. Die Mitarbeiter sind nur eine Interessengruppe (= Stakeholder) neben den Kunden, den Kommunen, dem Staat, den Gewerkschaften, den Eigentümern, den Fremdkapitalgebern und natürlich auch neben den Führungskräften (vgl. Berthel/Becker, 2017: 6). Führungskräfte praktizieren Personalführung, auf die in Kapitel A 3 eingegangen wird. Die Personalführung ist für die direkte Systemlenkung verantwortlich (vgl. Wagner/Rehder, 2017: 12).

Die indirekte Systemgestaltung hingegen wird in einer systemischen Betrachtungsweise vom Personalmanagement übernommen (vgl. Wagner/Rehder, 2017: 12). Kernelemente des Personalmanagements sind Personalbeschaffung und Personalentwicklung ( Kap. A 2 2 Personalbeschaffung und Personalentwicklung Bis etwa 2035 wird die Generation der Baby-Boomer (= Personen, die in den Jahren 1950 bis 1964 geboren wurden) aus dem Arbeitsleben ausscheiden. Ohne Digitalisierung und Automatisierung können manche Branchen den dadurch entstehenden Arbeitskräftemangel nicht ausgleichen. Der Arbeitgebermarkt wird sich zu einem Arbeitnehmermarkt verändern, indem sich die Arbeitnehmer aussuchen können, bei welchem Unternehmen sie ihre Arbeitsleistung einsetzen. (vgl. Jánszky/Abicht, 2018: 114) Bereits heute hat sich die Personalbeschaffung im Vergleich zu früher stark verändert. Thomas Vollmoeller, CEO von XING, drückt das so aus: »Klassische Stellenanzeigen sind ein Modell von gestern. Wenn du heute eine Personalabteilung bist, musst du selber erstmal verstehen, wie der Job aussieht und was du für Leute suchst. Dann musst du direkt in Kontakt mit ihnen gehen. (…) Der große Kampf um Talente beginnt gerade erst.« (Gardt, 2019). Wie die Unternehmen diesen Kampf um die Talente führen, wird entscheidend für deren zukünftigen Erfolg sein. Zwei wichtige Themen sind in diesem Zusammenhang die Suche nach kompetenten Mitarbeitern und die Personalentwicklung. ). Personalmanagement beschäftigt sich zudem mit der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern und zwischen Mitarbeitern und Führungskräften (vgl. Wagner/Rehder, 2017: 12). Die Grundlagen erfolgreicher Zusammenarbeit werden im folgenden Kapitel A 1 beschrieben.

So leistet das Personalmanagement, bei situationsangemessener Umsetzung, einen wertvollen Beitrag zur Zielerreichung des Unternehmens (vgl. Berthel/Becker, 2017: 3).

»Man kann mit Kollegen zusammen arbeiten und man kann als Team zusammenarbeiten. Der Unterschied liegt in der Art der Zusammenarbeit.« (Meier, 2006: 10).

Wie reibungslos die Zusammenarbeit zwischen Kollegen funktioniert, ist eine Frage, die auf der Beziehungsebene beantwortet wird (vgl. Meier, 2006: 7). In den folgenden Kapiteln wird herausgearbeitet, wie Kommunikation ganz gezielt eingesetzt werden kann, um die Beziehungsebene zu stärken und so die Zusammenarbeit zu verbessern. Ebenfalls hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang die Bedeutung von Werten, die die Grundlage jedweder Zusammenarbeit darstellen (sollten).

Kommunikation heißt »mitteilen«, »teilen« und »gemeinschaftlich machen« (Kluge, 2002: 514). Kommunikation wird in Organisationen häufig auf das Mitteilen begrenzt. Mitteilen hat seinen Sinn, bewirkt jedoch allein meist keine Verhaltensänderung. Durch Teilen steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Menschen ihr Verhalten reflektieren. Etwas gemeinschaftlich Machen ist notwendige Bedingung, um Unternehmensziele zu erreichen. In diesem Sinne ist Kommunikation ein Dreiklang: Das Mitteilen geschieht oft über schriftliche Medien, häufig E-Mail. Eine Reaktion des Empfängers wird nicht zwingend verlangt, manchmal ist sie gar nicht erwünscht. Der Empfänger soll sich der Mitteilung entsprechend verhalten.

Das Teilen kann ebenfalls über schriftliche Medien erfolgen, wenn z. B. Verantwortungen durch Stellenbeschreibungen festgelegt werden. Hier wird mehr als eine Reaktion des Empfängers erwartet, er soll sich sinnvoll richtig verhalten. Schriftliche Medien allein reichen meist nicht aus.

Gemeinschaftlich Machen geht nicht über schriftliche Medien. Gemeinschaftlich Machen im Sinne von Handeln setzt die ganze Kette vom Verstehen bis zum Verhalten voraus. Dafür müssen Menschen miteinander kommunizieren und interagieren. (vgl. Fürst/Sukowski, 2018: 6)

Kommunikation ist ein sehr vielschichtiges Konstrukt. Nur etwa zehn Prozent der Kommunikation läuft über die Sprachebene ab, etwa 60 Prozent der Kommunikation erfolgt über die Körpersprache und die restlichen 30 Prozent der Kommunikation erfolgen über die Stimmlage (vgl. Pellny u. a., 2014: 154). Gelungene Kommunikation in allen ihren Ausprägungen ist eine wesentliche Grundlage für den Erfolg von Personalmanagement im Allgemeinen und Teamarbeit im Besonderen.

Kommunikation hat zudem einen entscheidenden Einfluss auf das Entstehen von Konflikten und deren Lösung. Das wird im Interview mit Martin Wehrle sehr deutlich.

Wo liegen die häufigsten Konflikte zwischen Mitarbeitern und Chefs?

Martin Wehrle: »Einstellung und Kommunikation. Das Management geht heute immer noch davon aus: Oben wird gedacht, unten wird gemacht. Da hagelt es Anordnungen von oben und die Chefs wundern sich, dass die nicht mit Begeisterung umgesetzt werden. Dabei wissen die Mitarbeiter heute zum Teil mehr als ihre Chefs: Sie sind erstklassig ausgebildet, sind dicht dran an den Märkten, sie kennen die Kunden. Das Wissen der Mitarbeiter ist das Kapital des Unternehmens. Doch das ist in den meisten Chefetagen noch nicht angekommen.«

Und was läuft bei der Kommunikation falsch?

Martin Wehrle: »Chefs und Mitarbeiter reden oft aneinander vorbei. Nehmen wir z. B. ein mittelständisches Unternehmen. Ein Mitarbeiter ist verantwortlich für den Einkauf von Faltschachtel, er hat irrsinnig viele Überstunden und beschwert sich bei seinem Chef: »Heute arbeite ich wieder über zehn Stunden, letzte Woche waren es insgesamt 55 Stunden.« Sein Chef freut sich und sagt: »Super, die Auftragsbücher sind voll!« Das ist eine groteske Situation, denn er hat nicht verstanden, dass das ein Hilferuf seines Mitarbeiters war.«

Was hat der falsch gemacht?

Martin Wehrle: »Er hat nicht gesagt, was er will: Entlastung. Sondern er hat gehofft, dass sein Chef versteht, was er zwischen den Zeilen sagt.« (Boldebuck, 2007).

Auch wenn Kommunikation stattfindet, ist also noch nicht gesichert, dass die Kommunikation erfolgreich und zielgerichtet verläuft und das Gegenüber die oftmals versteckten Botschaften tatsächlich versteht. Die Ebenen der Kommunikation beeinflussen das Verstehen oder Missverstehen dabei ebenso wie die Perspektiven der Kommunikation, welche in den folgenden Kapiteln beschrieben werden.

Kommunikation kann in verschiedene Kommunikations- oder auch Sprachebenen unterteilt werden, die allesamt in der Zusammenarbeit im Unternehmen eine Rolle spielen. In der pädagogischen Forschung finden sich die folgenden vier Sprachebenen: die soziale Sprache, die akademische Sprache, die Fachsprache und die pädagogische Sprache. Juul und Jensen ergänzen diese vier Ebenen noch um eine fünfte Ebene: die der persönlichen Sprache. (vgl. auch im Weiteren, analog die Ausführungen von Juul und Jensen zum Einsatz der Sprachebenen in der Kommunikation im Schulalltag, 2019: 152 ff)

Die Anwendung der fünf verschiedenen Sprachebenen geschieht vielfach unbewusst und kann bei Anwendung im »falschen« Zusammenhang zu Missverständnissen führen: