Leonardo Glikin - Exiting

En general, se considera que las fortalezas y debilidades son propias, y que las oportunidades y amenazas las proporciona el entorno.

Hacer un F.O.D.A. permite reconocer las propias fortalezas y debilidades, e identificar aquellas oportunidades que se podrían aprovechar, y las amenazas de las que hay que cuidarse.

Aprendí hace mucho tiempo que, cuando frente a un proceso determinado, uno no ve amenazas, o no reconoce debilidades, tiene que “salir de la ruta”, como si estuviera frente a un banco de niebla, porque, seguramente, hay datos de la realidad que no está pudiendo registrar.

Cada uno de nosotros, con las mejores intenciones, y con sus mejores fortalezas, también puede ser una amenaza para el avance de los procesos de la organización.

Por ejemplo, si alguien es un excelente técnico en una función específica de la empresa, es posible que se ocupe de formar a otro para reemplazarlo, o que sea excesivamente exigente con la persona elegida. Y, entonces, la fortaleza personal se convierte en una amenaza para el éxito de la organización.

CUADRO 5: Un ejemplo de F.O.D.A

Alternativa: dejo la empresa en manos de J.C.R, como gerente general profesional

FORTALEZAS:

Conoce la empresa desde hace muchos años

Es eficiente

Es leal

Lo conoce el mercado

Es respetado por el personal

OPORTUNIDADES

Justificaría otorgarle el aumento de sueldo que está reclamando

Se simplificaría el exiting, porque conoce la empresa a fondo.

DEBILIDADES

La relación de lealtad es exclusivamente hacia mí, ya que no tiene una buena relación con mi familia

No tiene inclinación a trabajar en equipo, o compartir información

Es apenas 5 años menor que yo

AMENAZAS

En caso de mi fallecimiento, existe el riesgo de que no brinde reportes adecuados a mi familia

Si él fallece o se incapacita no habrá una segunda opción, ya que él no tiene una inclinación a preparar gente.

Es un proceso que puede ser necesario replantear dentro de muy poco tiempo, dada su edad.

Capítulo 4

LAS DIFICULTADES A SUPERAR

“Con las dificultades no se negocia. O las superas, o te derrotan”.

(frase que ilustra un poster, donde un niño intenta atarse los cordones de las zapatillas)

- Aquí está la carpeta del seminario al que asistimos todos los directivos de la empresa en 2006 -, dice Diana, convencida de que eso le otorga algún título prestigioso en relación con el conocimiento de los problemas en su empresa.

Sin embargo, en muchos casos es al revés: quienes circulan de seminario en seminario, quienes hacen sesudos cursos acerca de la problemática de la empresa y la familia, corren el riesgo de alejarse cada vez más de una solución porque, al conocer intelectualmente lo que en realidad deberían experimentar como vivencia personal, se van encalleciendo, y, por lo tanto, corren el riesgo de ir perdiendo la capacidad para enfrentar y resolver su propia problemática.

Es como si alguien que presenta síntomas de enfermedad, en lugar de consultar al médico navegara por Internet para encontrar todo lo que se dice acerca de esa clase de padecimientos. Por más que investigue, no va a lograr curarse con información, sino, exclusivamente, con el tratamiento adecuado.

Las dificultades para encarar el proceso de exiting suelen tener diferentes orígenes.

Veamos algunas de ellas.

Dificultad para fijar objetivos financieros

En países en los que se vivieron situaciones de inestabilidad, por alta inflación, fuertes recesiones, cambios de rumbo económico, etc., suele quedar un resabio, aun después de muchos años de vividos esos eventos: es muy difícil fijar los objetivos financieros.

La sensación de que todo puede cambiar por un golpe de suerte – o de mala suerte – hace que, para muchos, sea difícil determinar cuánto pretenden ganar en el próximo ejercicio, o cuántas personas deberían incorporarse al plantel de recursos humanos.

A ello se suma una imprecisión generalizada cuando se habla de dinero: suele decirse “mucho” o “poco”, pero sin cuantificar, lo que hace más difícil pensar proyecciones y soluciones para el futuro.

Esta dificultad para encarar lo financiero complica el proceso de exiting, dado que las necesidades financieras futuras quedan en una nebulosa, con la que se hace muy difícil tomar previsiones y fijar pautas de ingresos.

Un caso de estudio

Juan Manuel percibía que la empresa se le había ido de las manos, con gastos que superaban los ingresos, y esta situación lo llenaba de angustia.

Por lo tanto, tenía toda su energía en tratar de reducir gastos, tanto en la empresa como a nivel personal

Sin embargo, se trataba de un objetivo de difícil cumplimiento, ya que, por el grado de desarrollo de su empresa, le resultaba imprescindible acometer determinadas acciones urgentes. En particular, se veía en la necesidad de invertir en un nuevo software de administración, y en un costoso proceso de consultoría.

Juan Manuel decía que su empresa estaba atravesando graves problemas económicos que la llevarían a tener que recurrir a préstamos por más de un millón de dólares.

Al comparar esos valores con los ingresos corrientes de la empresa del último año, Juan Manuel entraba en pánico: no veía la manera de pagar esos créditos.

Esta sensación de malestar lo llevó a tratar el tema con un consultor externo, quien le propuso, antes de imaginar cualquier solución frente al endeudamiento, entender cómo se había llegado a esa situación, lo que quizás permitiría encontrar el mecanismo para revertirla.

Así fue como Juan Manuel identificó que las dificultades se habían originado por un nuevo negocio que estaba encarando su empresa agrícolo-ganadera: la preparación de unos campos inundables, de escaso valor, para convertirlos en una plantación de arroz.

A ello se sumaba la decisión de no vender ganado debajo de determinado peso.

La empresa no había confeccionado el plan de negocios de la plantación de arroz, ni del negocio de engorde de ganado. Por eso, no había una proyección de los fondos que ingresarían a partir del año siguiente, cuando ambos proyectos comenzaran a dar sus frutos.

Es decir que Juan Manuel había incurrido en una práctica equivocada, al comparar su endeudamiento total, con los ingresos y el patrimonio de hoy, sin computar los ingresos proyectados para el futuro inmediato, de casi segura obtención.

Al confeccionar esos planes de negocio y las proyecciones correspondientes, la conclusión fue que el endeudamiento de US$ 1.000.000, que era vivido por Juan Manuel tan dramáticamente, llevaría a una capitalización de US$ 4.000.000.

El error en el análisis consistía en haber mirado la fotografía, es decir, la situación puntual en un momento determinado, y no la película completa.

“Eso mismo hacía mi padre −me dijo−. Y nos tenía a todos en pánico, porque nos hacía creer que en cualquier momento nos íbamos a fundir. Recién cuando se murió, nos dimos cuenta de que, en realidad, nos habíamos angustiado sin sentido, y que era más una cuestión de estilo personal que de realidad.”

El caso es muy interesante porque permite observar que sólo a partir de una crisis personal, Juan Manuel pudo identificar las características del enfoque de los negocios por parte de su padre, y, frente a la evidencia de la repetición, darse cuenta de que no era beneficiosa para pensar el futuro de la empresa.

Como los temas financieros no suelen hablarse públicamente, sino que se mantienen en reserva, todos estamos expuestos a manejarnos por prejuicios, o sobre la base de una conducta heredada, o influidos por un diagnóstico equivocado de nuestra realidad.

Se da la paradoja de que no se habla socialmente de lo financiero, pero todo el tiempo recibimos información (no siempre objetiva, no siempre desinteresada) que influye en nuestras decisiones.