Martha Alles - Construyendo talento

En la actualidad se conocen teorías tales como aprendizaje a través de hipnosis o métodos psicoanalíticos aplicados al aprendizaje. Evidentemente, los métodos de enseñanza y aprendizaje evolucionan, en sí mismos y como consecuencia de las nuevas tecnologías, pero el proceso siempre es de a dos. Si fuese en una sola dirección (por ejemplo, si el interés estuviera en quien imparte la actividad y el receptor no quisiese recibir el aprendizaje) estaríamos frente a algún método, en definitiva, de tipo totalitario, al tratar de imponer al participante tales conocimientos.

En mi experiencia de vida he aprendido de profesores “poco atractivos” que se limitaban a exponer sus conocimientos a los alumnos y estos debían realizar todo el esfuerzo; y, en las antípodas, “he amado” temas que a priori eran de escaso interés desde mi perspectiva, porque el profesor generó en mí la motivación para interesarme en ellos.

En síntesis, cualquier experiencia de aprendizaje, ya sea una actividad educativa o un programa organizacional para el desarrollo de personas, tiene, como mínimo, dos partes intervinientes, y cada una de ellas debe asumir su rol. No se puede pensar en implantar un programa de, por ejemplo, Mentoring, sin contar con la participación activa de su receptor, y no será correcto adjudicar la responsabilidad del éxito o del fracaso solamente al mentor.

El desarrollo de personas tiene varios aspectos a considerar. En esta obra nos abocaremos a los programas de desarrollo para los colaboradores una vez que han ingresado a la organización. Este desarrollo se complementa con actividades de formación.

Es importante destacar que existen una serie de términos que se utilizan como sinónimos y no siempre lo son. “Desarrollo de personas” y “programas de desarrollo” implican programas, en general organizacionales; con este propósito específico serán tratados en esta obra. En cambio “formación” o “actividades formativas” son aquellas actividades que poseen una estructura específica, usualmente con formato de taller o curso, con un horario de inicio y finalización. También pueden presentarse de manera on line, bajo el formato de e-learning.

Los métodos tradicionales que las empresas utilizan no han sido efectivos, o no al menos en la medida que los directivos de las mismas organizaciones desean. Las razones son diversas; una muy importante –en nuestra opinión– es la forma en que se diseñan tanto los programas de desarrollo como las actividades formativas.

Para comprender mejor el contexto en el cual se inserta esta obra, incluimos a continuación una comparación entre un enfoque “tradicional” y la nueva forma de considerar el talento organizacional, tanto en materia de desarrollo de personas como en formación.

La temática que se presenta en esta obra, Construyendo talento, representa un modelo en sí misma, que se nutre de otros pero tiene un mecanismo de funcionamiento propio.

Otro aspecto que se desea destacar es que todos los temas de este libro son aplicables a empresas de todo tipo, incluso empresas de familia. Existe una creencia, bastante generalizada, de que las empresas familiares requieren un trato especial, y esto es así cuando los temas de familia no se resuelven de manera profesional.

Hay libros donde se trata la sucesión en empresas de familia como si estas sociedades, por ser familiares, debieran plantearse la sucesión empleando modalidades no profesionales. En esta obra se plantea la sucesión de manera profesional, por lo cual los sucesores, además, podrán ser o no dueños de capital accionario. Este es un elemento que si bien siempre será considerado, debería ser motivo de otro análisis. En un diario españo1 se hace mención a una tradicional monarquía europea cuya reina actual no demuestra interés por los temas de gobierno y a su hijo, sucesor por derecho, no le interesa tomar a su cargo esta gestión. Esto mismo sucede, a veces, con las empresas de familia. ¿Por qué verlas del mismo modo, como si fuesen monarquías? Nuestra propuesta es diferente: la sucesión puede y debe verse como un tema profesional, de management.

Cuando me inicié en la vida profesional estaba de moda el “Principio de Peter”, concepto que he verificado en muchas ocasiones a lo largo de los años. El mencionado principio afirma que en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia2.

Por lo tanto, frente a la temática de esta obra, preguntamos: ¿por qué implementar programas de desarrollo y, en especial, de sucesión de personas? La respuesta es sencilla: ¡para evitar que se verifique una vez más el Principio de Peter!

Antes de iniciar la lectura de esta obra, me parece importante compartir algunos conceptos con el lector.

Los programas para el desarrollo de personas y los que atañen a la sucesión ejecutiva no sólo se relacionan con grandes organizaciones, sino que, por el contrario, pueden ser aplicados a una empresa de tipo familiar, a una ong o a cualquier otro tipo de organización.