Martha Alles - Construyendo talento

• Asignación como asistente de posiciones de dirección. Se asigna a una persona como asistente de un ejecutivo de mayor nivel. El objetivo es ocupar una posición staff ubicada inmediatamente debajo de la de un gerente relevante dentro de la organización. En este rol, el asistente puede observar el comportamiento del gerente al cual fue asignado, con un propósito de entrenamiento.

• Paneles de gerentes para entrenamiento. Es una variante o desprendimiento del punto anterior. Al igual que los comités, se trata de grupos de trabajo con un propósito específico –por ejemplo, el desarrollo de una o varias competencias en particular–. No serán tratados en esta obra dado que, si bien son eficaces, se aplican como complemento o en adición a los programas que se verán en las partes II, III y IV. En nuestra opinión, no constituyen programas en sí mismos sino que son herramientas de apoyo.

Presentamos en esta obra una serie de programas para el desarrollo de personas dentro de la organización y que cubren, en su conjunto, una serie de objetivos y propósitos diferentes. Cada organización deberá definir cuáles de ellos son los más adecuados y los que le permitirán alcanzar la estrategia propuesta.

No hemos hecho hasta aquí –ni lo haremos en los capítulos siguientes– un desarrollo teórico del tema; por el contrario, se han expuesto las buenas prácticas organizacionales, explicando programas que fueron puestos en práctica en muchas organizaciones y han probado ser eficaces.

De todas las buenas prácticas mencionadas tenemos experiencia concreta en el ámbito profesional.

Como ayuda al profesional que desee poner en práctica los programas aquí expuestos, profesor y/o alumno, sobre el final de la obra incluimos cuatro Anexos, que complementan los temas de este capítulo y otros que se verán más adelante.

Como se dijera en la presentación de la obra, en la disciplina que nos convoca, los Recursos Humanos, existe una profusión de expresiones que, muchas veces, son usadas con diferente significado.

Para evitar malos entendidos y, al mismo tiempo, darle una mayor precisión a la metodología, se definieron una serie de términos con el propósito de darles un uso uniforme. Las definiciones correspondientes se exponen en este anexo.

En esta sección, a modo de estado del arte, se presentan los autores que han tratado la temática desde diferentes vertientes.

Hemos tratado el tema de formación y desarrollo de personas en obras previas. En esta sección se explica el tratamiento de la temática en la obra de la autora.

En esta sección se describen las herramientas diseñadas con el propósito de poner en práctica los diferentes puntos tratados en esta obra.

• Las buenas prácticas de Recursos Humanos comienzan por la puesta en práctica de los subsistemas de rrhh: Análisis y descripción de puestos; Atracción, selección e incorporación de personas; Evaluación del desempeño; Remuneraciones y beneficios; Desarrollo y planes de sucesión; Formación.

• Las buenas prácticas señalan una serie de programas organizacionales para el desarrollo de personas que integran la organización, que se verán en esta obra.

• Las organizaciones de todo tamaño necesitan un modelo sistémico para el desarrollo de personas: Modelo para construir talento organizacional.

• Todos los diferentes programas y modelos en relación con las personas deben ser sistémicos. Las organizaciones poseen una estrategia que alcanzar (misión, visión, valores, planes estratégicos), para lo cual cuentan con sus colaboradores (directivos y restantes niveles). Por lo tanto, no pueden existir programas con objetivos contrapuestos o no relacionados entre sí. Todos deben ser diseñados en función de la estrategia.

• En los programas de desarrollo, en las promociones y otras situaciones análogas, existe un error frecuente: si una persona es buena en su puesto de trabajo, se piensa que puede ser promovida a un puesto superior, ser un eventual reemplazo de su jefe, etcétera. Esto puede ser así o no, no hay una regla fija al respecto.

• Para una correcta evaluación, se debe comparar la última medición de desempeño de la persona que se desea designar para otro puesto, con lo requerido por dicha posición, no con su puesto actual.

• Si una organización cuenta con miles de colaboradores será necesario contar con una plataforma informática para procesar toda la información, incluyendo la relacionada con los programas de desarrollo. Sin embargo, lo esencial es el contenido y lo accesorio es la tecnología, no a la inversa.

• Los programas relacionados tienen claros objetivos desde la perspectiva de la organización. Uno de ellos es preservar el capital intelectual; el otro –igualmente importante– es la retención de los mejores colaboradores.

• Desde la perspectiva de los colaboradores, permite el desarrollo y la realización personal.

• Los distintos programas que se verán en esta obra se relacionan entre sí. Unos abastecen de personas formadas a otros que las necesitan preparadas para ocupar puestos en un futuro, y otros diferentes potencian a los primeros y segundos.

• Este capítulo se complementa con un Glosario de términos (Anexo I), el estado del arte sobre la temática (en el Anexo II), una síntesis de cómo trata la autora estos temas en otras obras (Anexo III) y, por último, las herramientas de la Metodología Martha Alles sobre formación y desarrollo de personas.

Para cada uno de los capítulos de esta obra hemos preparado:

• Casos prácticos y/o ejercicios para una mejor comprensión de los temas tratados.

• Material de apoyo para el dictado de clases.

Los profesores que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado pueden solicitar de manera gratuita las obras:

- Construyendo talento. CASOS

- Construyendo talento.. CLASES

Únicamente disponibles en formato digital, en nuestro sitio: www.xcompetencias.com, en la exclusiva Sala de profesores, o bien escribiendo a: profesores@marthaalles.com.

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