Martha Alles - Construyendo talento

En ocasiones la evaluación de desempeño no brinda la información requerida, más allá de que se confíe o no en el sistema utilizado. Puede ocurrir –sucede con mucha frecuencia– que para la nueva posición se requieran competencias diferentes de las necesarias en la posición actual. Si esto fuera así, se deberían aplicar instancias adicionales o complementarias a la evaluación de desempeño, para medir las competencias que la nueva posición requiera.

Sobre la relación entre los programas que involucran al personal y la tecnología existe una confusión. Lo esencial es el contenido y lo accesorio es la tecnología y no a la inversa. Si una organización tiene miles de colaboradores será necesario contar con una plataforma informática para procesar toda la información, entre ella la relacionada con los programas de desarrollo. Lamentablemente y de manera frecuente las grandes organizaciones “compran” un sistema informático que incluye estas aplicaciones y a partir de allí las implementan. Esto es un grave error ya que se comienza por la herramienta y no por el contenido.

La manera correcta de poner en marcha los diferentes programas mencionados, todos o algunos de ellos, implica, primero, definir lo más adecuado para cada organización considerando los diferentes detalles que veremos en los capítulos siguientes, y luego, según se haya definido el contenido de cada programa, en función de los objetivos y necesidades de cada uno, diseñar el soporte informático necesario. Es importante tener en cuenta que no es necesario ningún software sofisticado, con el más común de los utilitarios disponibles en todos los ordenadores es suficiente.

Los programas relacionados tienen claros objetivos desde la perspectiva de la organización: uno de ellos es preservar el capital intelectual y el otro –igualmente importante–, la retención de los mejores integrantes. Desde la perspectiva de los colaboradores, permite el desarrollo y la realización personal.

Cuando un gerente renuncia o llega a la edad del retiro siempre cabe la posibilidad de contratar a un sucesor en el mercado, y así se hace exitosamente en muchas ocasiones. Sin embargo, las organizaciones que se ocupan de las personas, que han implementado lo que hemos denominado los subsistemas de Recursos Humanos, prevén esta situación, trabajan muy duramente en la formación de gerentes en sus propias filas y, siempre que esto es posible, intentan tener preparado un sucesor para todos los puestos claves. Pero no siempre esto se logra. Muchas organizaciones poseen “vacíos gerenciales” y, llegado el momento de nombrar un nuevo directivo, se busca dentro de la propia organización y se elige entre varias opciones sin estar demasiados seguros de que esa opción es la mejor.

¿Cómo trabajar para no llegar a esta situación? ¿Cómo es que se llega a ella? ¿Es necesario tener ejecutivos formados a la espera de su oportunidad? ¿Esto será motivador o, por el contrario, las personas ya formadas se sentirán frustradas si no acceden a una nueva posición? ¿Cuántos puestos se han cubierto con colaboradores no preparados adecuadamente? La respuesta a muchas de estas preguntas se obtiene a partir de una gestión integrada de programas para el desarrollo de personas dentro de la organización.

Los programas relacionados con el desarrollo de personas, como los aquí expuestos, que se basan en las capacidades –conocimientos, experiencia y competencias– requeridas para un determinado puesto y en aquellas que los colaboradores evidencian, serán la combinación óptima desde las dos perspectivas, de la organización y del colaborador.

Una puesta en práctica como esta requiere planificación y un cierto grado de inversión, pero en especial demanda la decisión de llevarla a cabo. No es posible implantar un modelo como el descrito sin la participación y el compromiso de la máxima conducción.

¿Cuántos empleados, eficaces de acuerdo con las capacidades requeridas por su puesto actual, se han visto abrumados y quizás hasta desesperados cuando han sido promovidos a un puesto superior para el cual no estaban preparados? Este error es muy frecuente. El ejemplo clásico –y no por ello menos actual– se verifica cuando un buen vendedor se transforma en un mal supervisor de vendedores, o un muy buen operario se convierte en un mal supervisor de turno. En los niveles gerenciales, a veces, no se ve tan rápido la equivocación y los resultados catastróficos se revelan después de unos meses.

Si no existe un plan de desarrollo organizacional, materializado en programas específicos como los planteados, que definan cuál es la evolución adecuada de las capacidades, podría ocurrir lo siguiente.

• El empleado no conocerá cuáles son las capacidades (conocimientos, experiencia y competencias) que necesita desarrollar, reforzar o simplemente mantener.

• Los puestos serán cubiertos por personas que no tienen las capacidades necesarias.

• La empresa estará haciendo “un gasto” en formación, y no una inversión.

En ocasiones, cuando un empleado anuncia que se retira de una organización porque tiene una oferta mejor –muchas veces de un competidor de la misma organización–, se le hace una contraoferta, que supera el salario y –a veces– también el nivel del puesto o las responsabilidades a cargo. Esta “mala práctica empresaria” ocasiona muchos inconvenientes y problemas, por ejemplo:

• Desajustes en las compensaciones de la organización.

• Promesas que luego no se pueden cumplir.

• Fracaso en la retención del empleado.

• Efecto “contagio”: los empleados pueden considerar oportuno presionar con una oferta laboral para mejorar sus condiciones de trabajo actuales.

La existencia de programas como los mencionados puede no constituir un elemento decisivo para que un empleado opte por quedarse en la organización. Sin embargo, cuando la posibilidad de cambiar de organización se presenta, puede ser un elemento importante en la comparación entre las ofertas. La organización podrá argumentar que los planes existen, que se llevan a cabo profesionalmente y que dentro de los mismos el empleado tiene determinadas posibilidades de desarrollo.

Desde el punto de vista de la organización, si no existe un plan de carreras definido y las herramientas que lo complementan (descriptivos de puestos, evaluación de desempeño), cuando se realiza la contraoferta no se dispone de la información y de los elementos de juicio necesarios para evaluar sus consecuencias. Será complicado definir una contraoferta adecuada y equilibrada para ambas partes. Por este motivo y otros ya mencionados, no se aconseja la práctica usual denominada contraoferta.

Por último, y como una consecuencia de todo lo expuesto, la aplicación de un modelo como el que se explica en páginas anteriores (Modelo para construir talento organizacional) logra que los colaboradores se sientan más seguros, considerados dentro de los planes organizacionales; en pocas palabras, que se sientan motivados.

Muchos directivos piensan que la única motivación es el dinero. No niego su valor para todas las personas. Sin embargo, no ofrece una motivación duradera, ya que la motivación basada únicamente en el dinero cae frente a otra propuesta basada en mayor cantidad de dinero.