Martha Alles - Construyendo talento

Una correcta motivación de empleados debe contemplar los aspectos remunerativos, cuidando la equidad interna y externa, y debe ofrecer, al mismo tiempo, programas de desarrollo como los descritos en estas páginas.

En materia de Recursos Humanos los buenos propósitos no alcanzan, sino que deben complementarse con buenos métodos de trabajo. Algunos aspectos a tomar en consideración para el diseño de programas organizacionales relacionados con las personas:

• Apoyo, compromiso y participación de la Dirección General. No alcanza con que el tema se incluya en los planes anuales del área de Recursos Humanos. Es necesario el convencimiento de los principales directivos sobre las bondades de los programas de desarrollo.

• Contar con asesoramiento experto para el diseño de los programas de desarrollo. Las organizaciones, quizás “algo” hayan implementado en el pasado o tengan algunos procedimientos vigentes en la materia; en todos los casos se sugiere recurrir al apoyo de un especialista para que realice el diseño integral en función del momento particular de la organización.

• Será fundamental que los distintos subsistemas estén adecuadamente interrelacionados. A modo de ejemplo, si son deficientes los métodos de selección, o no es adecuado el sistema para evaluar el desempeño de las personas, o no se cuenta con información acerca del grado de desarrollo de las capacidades (conocimientos y competencias) de las personas, casi con seguridad no se lograrán buenos programas en materia de desarrollo de las personas.

• Comprender el clima laboral y la confianza que los empleados sientan respecto de la conducción de la organización y la imagen del área de Recursos Humanos.

Este último punto es de vital importancia; no es posible implementar programas de desarrollo de personas si los colaboradores no confían ni en los directivos ni en los programas organizacionales.

Muchos directivos tienden a pensar que “todos ven las cosas de acuerdo con su perspectiva”, y esto no es así. Es frecuente que un ceo exitoso piense que todos desean realizar una carrera ascendente para llegar a la máxima conducción (o al nivel más alto que se pueda acceder). Esto puede verificarse muchas veces, pero no siempre. Muchas personas no desean acceder a puestos de mayor responsabilidad o exigencia, o no desean tener gente a cargo u otras variantes similares.

Conocer en profundidad la motivación del otro –en este caso, la de los colaboradores– es fundamental para cualquier tipo de programa relacionado con la carrera profesional y el desarrollo de las personas.

Se sugiere al lector interesado en el tema tomar en cuenta las diferentes opciones en materia de encuestas en relación con los empleados: las encuestas de satisfacción personal (también denominadas de clima) y las encuestas sobre valores y proyectos personales. Cada una de ellas persigue un propósito específico.

Como ya se expresara, la puesta en marcha de los distintos programas puede ser combinada; puede implementarse uno solo, varios o todos. Más allá de la decisión particular que cada empresa adopte al respecto, según sus circunstancias y posibilidades, es importante que conozca, en grandes lineamientos, la relación entre los distintos programas. Al inicio de este capítulo se ha comentado que los programas tienen distinto foco o propósito. Por esta misma razón, unos pueden transformarse en la “fuente o cantera” de otros. Si la razón última de una organización es contar con reemplazos cuando esto sea necesario –por ejemplo, cuando un ejecutivo decide dejar la organización o se jubila–, se debe tener en cuenta que para que esto sea posible, hay otros programas que sirven de apoyo.

Por esta razón en esta obra se han agrupado los programas en tres categorías:

• Sucesión y promociones, donde el principal objetivo es el resguardo del capital intelectual para asegurar la continuidad de la organización. Los programas sugeridos son:

– Planes de sucesión

– Diagramas de reemplazo

– Carrera gerencial y especialista

• Programas de desarrollo, donde el foco es, justamente, el desarrollo de las personas. Los programas sugeridos son:

– Planes de carrera

– Plan de jóvenes profesionales

– Personas clave

• Entrenamiento, donde el foco también es el desarrollo de personas, pero se actúa fundamentalmente sobre los jefes. Estos programas fortalecen la cultura organizacional. Los programas sugeridos son:

– Mentoring

– Entrenamiento experto

– Jefe entrenador

Si se desea expresar el resultado esperado por la totalidad de los programas, se podría resumir en la idea siguiente.

En el gráfico precedente, la idea expresada es que todo el accionar en su conjunto dará como resultado personas formadas, preparadas, “listas”, para ocupar otras posiciones cuando esto sea necesario.

Los programas con foco en desarrollo: Planes de carrera, Personas clave, Plan de jóvenes profesionales, Mentoring, Entrenamiento experto y Jefe entrenador sólo serán de utilidad en la medida en que provean, cuando sea necesario, personas preparadas y “listas” para asumir nuevas responsabilidades. Continuando con el análisis del gráfico precedente, Carrera gerencial y especialista, desde otro plano, ofrece la misma idea. Las personas se desarrollan de acuerdo con una línea, ya sea gerencial o especialista.

El resultado de los diferentes programas o todos en su conjunto, según corresponda, será el resguardo del capital intelectual a través de preparar colaboradores en condiciones de asumir nuevos puestos, a fecha cierta en los Diagramas de reemplazo o frente a situaciones potenciales, en Planes de sucesión.

Las ideas expuestas se complementan en la tabla siguiente.

Entre las prácticas profesionales existen otros programas para el desarrollo de las personas dentro del ámbito de la organización; entre los más conocidos podemos mencionar:

• Rotación de puestos. Se trata de asignaciones temporarias de las personas a otros puestos que no son los propios –incluso puede ser de otras áreas–, con el propósito de mejorar las capacidades de los integrantes de la organización. Un gerente comercial puede ser asignado a la fábrica o, inversamente, un jefe de producción pasar al área de ventas.

La rotación de puestos (job rotation) puede ser planeada o no. Ciertas organizaciones preparan verdaderos esquemas de rotación con sus respectivas fechas (planeamiento), para cada empleado. En otras ocasiones se resuelve caso por caso.

• Asignación a task forces. Traduciendo la expresión task forces como “grupos especiales o equipos especiales”. Estas asignaciones pueden ser en reemplazo o en adición a las habituales responsabilidades según la descripción del puesto de la persona participante. Habitualmente se combina con el punto siguiente.

• Asignación a comités / nuevos proyectos. Se trata de la asignación de grupos de personas a comités que tienen siempre un propósito específico (por temas o por proyectos son las dos modalidades más frecuentes). Los comités suelen tener como objetivo la solución de problemas, dando lugar generalmente a nuevos proyectos. Puede tratarse también de la asignación de una persona a un nuevo proyecto, en adición o en reemplazo de sus tareas habituales, en forma individual o en grupos de individuos.