Kees Dorst - Innovación y metodología

Posteriormente, el Museo Histórico de Ámsterdam coordinó un proyecto para recopilar historias sobre este barrio entrevistando a la población holandesa de mayor edad, con el fin de otorgar a la zona una sensación de profundidad, lo que podría denominarse un “mapa profundo” (Heat-Moon, 1999). Se creó una página web en la que se mostraban estas anécdotas (http://www.geheugenvanoost.nl), y se publicitó a nivel local. Al final, las personas de las comunidades turca y marroquí también se implicaron relatando sus propias experiencias al llegar a vivir en el barrio. Cuando empezaron a contar historias sobre sus vidas en sus lugares de procedencia, el personal del proyecto se dio cuenta de que no procedían de “Turquía” o “Marruecos”, sino que cada comunidad estaba arraigada solo en unas pocas áreas rurales determinadas de esos países. La población holandesa mayor pudo verse reflejada en esas historias de vida rural; que no diferían tanto de sus propias historias familiares de hacía una o dos generaciones, cuando sus propios antepasados se mudaron a la ciudad desde el campo holandés. El conjunto de historias expresaba muchos más valores comunes de lo que cabía imaginar y abrió vías para promover un mayor contacto y comprensión. Esto marcó la diferencia a la hora de aliviar tensiones y mejorar la capacidad de los vecinos para abordar los problemas que podían surgir, entre ellos el vandalismo y los adolescentes ociosos. Años después, esta página web en concreto sigue activa con historias que abarcan ya a toda la ciudad.

Merecen destacarse varias características de este modesto proyecto. En primer lugar, se abordaron los problemas a nivel humano y ello tuvo un impacto directo en la vida cotidiana de la zona. En segundo lugar, el planteamiento fue proactivo: los problemas abordados en este proyecto no se definieron como un tema de inseguridad o de necesidad de afrontar la pequeña delincuencia, ni se centraron solamente en los alborotadores. En tercer lugar, al concentrarse en los valores humanos comunes y en la interacción intensa entre las personas, las comunidades existentes pudieron conectarse, fortalecerse y dotarse para un bien común.

De este proyecto podemos aprender que para este tipo de problemas abiertos, complejos, dinámicos e interconectados probablemente no hay soluciones directas ni rápidas, y que resulta crucial comprender las estructuras subyacentes en una situación determinada. Si indagamos en ellas comenzaremos a ver cómo surgen soluciones. Los actores habrán abordado un problema como la vivienda social en toda su complejidad, sin suposiciones, generalizaciones ni cómodas simplificaciones. El compromiso en estos temas implica bastante valor y decisión: como mencionamos en el caso práctico 3, los problemas interconectados suelen ser tan increíblemente complicados que la gente se rinde y abandona. Sin embargo, comprobaremos que la propia naturaleza abierta, compleja e interconectada de los problemas modernos también es la clave del progreso en estas situaciones: en el ejemplo de Ámsterdam, ¿quién podía pensar que un museo de historia sería cómplice de producir un cambio social tan directo? Más adelante en el libro, los casos prácticos nos enseñarán que las dificultades de los establecimientos minoristas en la sociedad postindustrial o incluso el rompecabezas del tren pueden afrontarse provechosamente con la creación de nuevos marcos.

La incapacidad de resolver los problemas de una forma convencional y de abordar los nuevos, caracterizados por ser abiertos, complejos, dinámicos e interconectados, está llegando a un punto crítico. Y este tipo de problemas no va a desaparecer. Al contrario, tendremos que afrontar más en el futuro; evidentemente, surgen hoy porque vivimos en un nexo entre la revolución tecnológica y cambios sociales y culturales transcendentales. Tenemos una necesidad desconocida hasta ahora de ampliar nuestro espectro de soluciones para poder tratar estos temas. En el próximo capítulo conoceremos algunas estrategias premeditadas que han elaborado expertos sobresalientes para navegar en estas aguas, y a continuación estudiaremos cómo pueden usarlas las organizaciones actuales.

2. Pioneros

La Fundación de Jóvenes Diseñadores

Para estudiar cómo los métodos basados en el diseño pueden suponer una alternativa a la forma convencional de solucionar problemas y cómo pueden ser motor de innovación, investigaremos ahora proyectos llevados a cabo por dos organizaciones pioneras que usan métodos de diseño para crear planteamientos radicalmente diferentes ante los problemas. En conjunto cuentan con más de treinta años de experiencia en este campo.

La Fundación de Jóvenes Diseñadores (YD/) se fundó en los Países Bajos en 1990 con el nombre de Jóvenes Diseñadores e Industria. En un principio, su función era la que indica su nombre: crear proyectos que ayudaran a los jóvenes diseñadores y artistas a adquirir experiencia valiosa trabajando para socios industriales de gran importancia. Desde finales de los noventa, el objetivo de la organización ha cambiado, y YD/ se ha convertido en una institución cultural que pone en marcha y desarrolla proyectos de diseño en el contexto de cambios culturales y sociales con el lema de “Diseñar para la Sociedad”. Veremos tres ejemplos que nos darán una idea de lo que hacen y de cómo lo hacen. En el último apartado de este capítulo comenzaremos a extraer enseñanzas que puedan aplicarse a un amplio espectro de organizaciones.

CASO 5

Darle la vuelta al negocio: Nuevos planteamientos en la prestación de servicios

A finales de los años noventa, una de las empresas más grandes del mundo en servicios de empleo se puso en contacto con la Fundación de Jóvenes Diseñadores e Industria. La empresa suministraba trabajadores temporales a sus empresas clientes, pero tenían problemas para afianzar su relación con los trabajadores temporales, algo que resulta absolutamente crucial en este tipo de servicios. En un principio, el problema se planteó como la necesidad de diseñar un regalo promocional que contribuyera a crear una mejor relación y una mayor lealtad. Se encargó a dos diseñadores que trabajaban juntos en el colectivo Orgacom (véase orgacom.nl) que presentaran propuestas. Llegaron rápidamente al fondo de la cuestión: la empresa de servicios de empleo tenía un gran problema, y no podía resolverse simplemente diseñando un bolígrafo con su caja de regalo. Toda la actividad de la empresa se basaba en la necesidad de atraer clientes a ella, y hacían grandes esfuerzos para que se les considerara una compañía seria. Había adoptado un estilo corporativo muy profesional, con un moderno logotipo abstracto, espacios grises y fríos en sus oficinas, y personal con formación para gestionar de forma eficaz todas las formas y dificultades de los contratos de trabajo temporal. Pero en el ambiente económico de la época sobraban las empresas que necesitaban personal temporal; a quien realmente tenía que atraer la empresa de servicios era a gente joven para que fueran esos trabajadores temporales. Toda esa parafernalia corporativa tan elaborada que habían adoptado resultaba totalmente contraproducente en este sentido. En lugar de seleccionar gente en busca de empleo, la empresa tenía que volverse más atractiva y seductora para estos trabajadores de edades comprendidas entre los 18 y los 25 años. Los diseñadores presentaron propuestas radicales para cambiar las prácticas de la empresa en este sentido. Entre estas ideas se ofrecía montar oficinas temporales en festivales y otros sitios donde se reúnen los jóvenes, módulos de formación de personal con divertidísimos y provocadores juegos de simulación, así como una revisión completa de los métodos con el fin de dotar a la empresa de un carácter más humano. Con nueve sencillos dibujos se mostraba cómo la empresa podía ofrecerse al mundo de forma distinta, esbozando nueve “despachos”: un “despacho en casa”, un “despacho en el teatro”, una “telenovela”, un “club”, una “parada de autobús”, etc. (véase figura 2.1). En vez de usar diseños elaborados, los diseñadores crearon dibujos sugerentes para provocar debates que formaran un contexto de cambio real. Se hizo llegar el mismo mensaje directo humano con los juegos de representación de distintos papeles. El proyecto se presentó en un vídeo con fragmentos de los debates que suscitó en la empresa. Los Jóvenes Diseñadores lo presentaron posteriormente al consejo de la empresa. Habían formulado de forma eficaz el problema en el sentido de que podía resolverse de muchas formas novedosas e interesantes (Pappers et al., 1999).