Kees Dorst - Innovación y metodología

“Conformar nuestra identidad mediante métodos establecidos”

En las mentes de las personas permanecen profundamente arraigados los métodos más usados para resolver los problemas, y también en la estructura y en los procedimientos de las organizaciones. Se convierten fácilmente en la parte esencial de lo que la gente considera el núcleo de la organización, su identidad y su “cultura”. Esta cultura está representada por los objetivos, las estructuras, los procesos, los valores que propugna y los métodos de la organización, y la definición de “calidad” aceptada dentro de ella. Si la organización actúa en un entorno estable, tiene tiempo para perfeccionar sus procedimientos y su cultura se considera exitosa, el vínculo emocional de la gente con lo que ellos consideran el ADN inalterable de la organización puede llegar a ser muy sólido.

La persistencia de una organización para aferrarse a sus métodos puede verse muy clara y explícitamente en lo que se denomina autopoiesis organizativa, las sutiles formas en que se inicia a los nuevos empleados en “cómo hacemos las cosas aquí” por parte del personal existente. La iniciación comienza en cuanto llega la persona nueva (lo cual, por cierto, puede ser frustrante para el equipo directivo si con la contratación de esta persona se ha tratado de introducir ideas originales y nuevos métodos). Cuando en una organización se produce esta identificación patológica con los métodos habituales, se considera que su cultura se ha “autosellado” (Argyris, 2000) y significa el fin de toda innovación. Una cultura autosellada impide casi por completo que el personal idee nuevos métodos, por muy grande o evidente que sea su necesidad de afrontar los cambios en el entorno exterior.

Avanzar

Como afirma Boutellier (2013), la complejidad sin dirección paraliza. El sentimiento de impotencia que impregna los casos prácticos puede tener su origen en estos cinco síndromes subyacentes, cada uno de los cuales estudiaremos más adelante. Pero antes de seguir, es importante comprender que los participantes en los diecinueve casos prácticos de este libro en realidad son todas organizaciones muy válidas, que trabajan satisfactoriamente en sus respectivos campos desde hace muchos años. Los miembros de esas organizaciones cuentan con una excelente formación, están altamente cualificados, son bienintencionados, tienen experiencia, están motivados, son listos y dinámicos. El hecho de que unas organizaciones tan impresionantes se quedaran estupefactas contemplando estos problemas nuevos fue lo que provocó la redacción de este libro.

Y debemos darnos cuenta de que no va a ser fácil cambiar estas viejas formas de resolver los problemas. Los cinco síndromes que nos impiden abordar estos problemas abiertos, complejos, dinámicos e interconectados de forma innovadora son literalmente tan viejos como la humanidad. Por eso son tan reconocibles; están profundamente enraizados en nosotros mismos y en nuestras culturas profesionales. En realidad, estos modelos de pensamiento pueden encontrarse desde hace mucho tiempo en los grandes libros de la humanidad. La Biblia, el Corán y el Bhagavad-Gita ya estaban llenos de “guerreros solitarios”. Aunque el modelo de guerrero solitario con todo su heroísmo y su romanticismo disfuncional ya fue parodiado genialmente por Cervantes en su Don Quijote, la larga fila de guerreros solitarios arquetípicos ha continuado extendiéndose incesantemente hasta los libros infantiles actuales o los éxitos del cine de Hollywood. Asimismo, la idea de que es necesario un “mundo congelado” para resolver cualquier problema es otro supuesto que impregna nuestros relatos, películas y literatura: pensemos en los relatos de crímenes, por ejemplo. Sherlock Holmes siempre descubre al culpable de entre un selecto grupo de sospechosos que se aísla en una casa, en un tren, en un determinado grupo familiar o (actualmente) en una nave espacial. El “molde a medida” hecho con la sabiduría recibida y los métodos convencionales suele considerarse el núcleo mismo de la cultura de nuestras sociedades, y los medios de comunicación populares lo refuerzan con entusiasmo. La “postura de superioridad racional” que suele insinuarse en esta reafirmación de la autoridad origina otro arquetipo: el inteligente forastero que supera con creces el comportamiento normal. Estas figuras bufonescas son constantes en el tiempo y en las culturas: los ejemplos abarcan desde Loki en la mitología celta a Tengu en Japón, o al cómico monologuista de la actualidad. Pero este desfile de disconformidad ritualizada reconoce implícitamente la importancia del consenso y de los poderes fácticos (Le Roy Ladurie, 1979). La oscura lógica que sustentaba el aparato estatal en 1984 de Orwell ofrece una visión distópica de lo que puede provocar la imposición de una racionalidad limitada y perversa. Pero el libro se vuelve verdaderamente escalofriante cuando el lector se da cuenta de que la lógica está totalmente sellada dentro de la “identidad” de la sociedad, y todos en ella. No hay escapatoria posible de esta cultura totalitaria cerrada, y todos los actos de resistencia están condenados al fracaso sin remisión. El mecanismo de autosellado es muy serio, ciertamente…

Por ello, no hay duda de que los síndromes que tratamos aquí están profundamente arraigados porque sirven a importantes fines que crean estabilidad y continuidad. No pueden “resolverse” o eliminarse; no obstante, comprobaremos más adelante en el libro que pueden superarse cuando sea necesario.

La creación de marcos de referencia supone la oportunidad de acometer los problemas que afrontamos de una forma novedosa, y de evitar la repetición de los deficientes métodos del pasado para resolverlos. Como primer ejemplo, en el próximo caso práctico abordamos de una forma original y muy eficaz los problemas complejos y profundamente enraizados de un tema de vivienda social, pasando por alto todas las estrategias convencionales para resolverlos.

CASO 4

Historias que conectan a personas: Reformular los problemas de la vivienda

Un proyecto pionero que supuso un planteamiento totalmente diferente al pensamiento de ladrillo y cemento que domina el ADN cultural de las autoridades responsables de la vivienda social sucedió en Ámsterdam en los años noventa. Tuvo su origen en los problemas acuciantes de un barrio que había recibido una afluencia importante de inmigrantes de Turquía y Marruecos. Estas nuevas comunidades trajeron una cultura diferente al viejo barrio, ahora animado por establecimientos “orientales” y mezquitas recién construidas. En medio de todo ello aún habitaba una población holandesa de edad avanzada (las familias con niños solían dejar la zona y mudarse a los barrios residenciales) que se sentían cada vez más perdidos en su entorno habitual. Percibían que el barrio estaba cayendo en el declive, estaba presente un sentimiento de inseguridad que aumentaba cuando algunos lugares públicos eran objeto de actos vandálicos. Casi nadie se relacionaba con nadie y estaba claro que la llegada de nuevos vecinos no contribuía a la existencia de unas relaciones sociales integradoras. Aunque no había problemas graves, parecía que la estructura social estaba a punto de derrumbarse (De Gruijter, Van Waesberge y Boutellier, 2010). Mediante entrevistas, los investigadores averiguaron que muchos de los recién llegados (y de los no tan recientes) consideraban temporal su presencia en ese frío y húmedo país: tenían la intención de volver a Turquía o a Marruecos cuando fueran mayores.

En realidad esto no llegó a ocurrir; los inmigrantes de primera generación se quedaron con sus hijos, que habían crecido en el nuevo país. Sin embargo, aunque estos hijos (la segunda generación) crecieron en la cultura holandesa, los inmigrantes de primera generación no adoptaron mentalmente a los Países Bajos como su nuevo hogar, con lo que crearon involuntariamente enclaves donde podían sentirse cómodos entre ellos, pero sin conectar con sectores más amplios de la sociedad holandesa. Este gran drama social se representó a escala local en esta zona específica de la ciudad.