Kees Dorst - Innovación y metodología

Figura 1.2

LOS CINCO SÍNDROMES DE LAS ORGANIZACIONES CONVENCIONALES

Y es muy difícil que las organizaciones asuman su papel para realizar la desconexión, y mucho más que alteren su enfoque particular para convertirlo en colaborativo cuando el proyecto ya ha echado a andar. Cuando el proceso ya empieza mal, es muy difícil cambiarlo. En el mundo comercial, es muy difícil reconducir los proyectos que comienzan sin un compromiso abierto con las personas a las que van a servir (Harkema, 2012).

En los procesos de consulta del sector público, los agentes suelen encastillarse en sus posiciones tras unas primeras discrepancias, y en ese momento se deja de debatir el problema para convertir el proceso en una discusión centrada únicamente en el “regateo entre las posiciones”. En todos los problemas abiertos, complejos, dinámicos e interconectados planteados anteriormente, la situación para resolver el problema solo puede avanzar mediante la colaboración.

La tónica resultante es que el agente principal que había asumido heroicamente gran parte de la responsabilidad para resolverlo está a punto de caer en una tremenda frustración. Verá la implicación de los demás como una “interferencia” y se sentirá incomprendido y poco valorado en la firme motivación de aquellos. Estos son sentimientos intensos que se convierten fácilmente en indignación y suelen ser la causa de que se deje de escuchar totalmente a los demás.

“Congelar el mundo”

Los procesos para solucionar problemas tienden a ser curiosamente estáticos. Aparentemente, para resolverlos de forma convencional debemos detener el mundo, aislar el problema y encontrar una solución única. Pero en un entorno que es muy dinámico y abierto este planteamiento no es nada realista: la influencia del tiempo y la conectividad significan que los límites que rodean el problema son muy permeables y que las reglas del juego cambian constantemente con el tiempo. La presencia de este método de “congelar el mundo” está indicada por signos reveladores tales como la infinita cantidad de investigación preliminar y las interminables discusiones de grupo antes de poner en marcha el proyecto. El responsable de solucionar el problema trata de comprender detenidamente la situación antes de elegir una solución elegante y convincente. Curiosamente, este planteamiento es no experimental, y lo que subyace en él es la aparente necesidad de delimitarlo totalmente antes de poner en práctica la solución. Cuando los responsables de solucionar el problema se percatan de que no han podido contener la situación y se ven arrastrados en un proceso dinámico, o “lanzados” a situaciones (Winograd y Flores, 1986, citando a Heidegger) que ellos no han provocado, sienten que están perdiendo el control. Al verse forzados a improvisar sin ganas o mal preparados para ello, podrían llegar a detenerse totalmente. Esto se denomina el síndrome de “congelar el mundo”.

“El molde a medida”

Todas las organizaciones tratan al principio de abordar un nuevo problema de una forma que haya funcionado en el pasado. Esta reacción es totalmente comprensible, pues resulta prudente evitar la inversión y las molestias que siempre acompañan a los cambios a menos que sean totalmente necesarias. Incluso las organizaciones que se precian de ser innovadoras en su campo aspiran a adelantarse a las demás y evitan toda innovación injustificada. Pero en estos casos hemos comprobado que existe una gran resistencia a cambiar de estrategia cuando estos métodos fiables claramente no obtienen los resultados esperados. Las organizaciones parecen quedarse atrapadas en sus hábitos.

En el peor de los casos, puede que la organización se aferre a sus métodos convencionales con todas sus fuerzas, muchas veces incluso sin saber por qué. Este empeño se ve acompañado por cierto grado de derrotismo o melancolía, una nostalgia de los tiempos en que el mundo todavía era comprensible, una edad de oro que hace mucho que acabó.

Este patrón de conducta, que consiste en bloquear la situación del problema, provoca una incapacidad profundamente arraigada en las organizaciones para traspasar los límites de sus anteriores formas de pensar. Entonces los especialistas en creatividad ofrecen talleres para ayudar a las personas a “salirse del molde”, lo cual puede servir de ayuda, pero las organizaciones no suelen percatarse de que los moldes que están tratando de romper los han creado ellas mismas. Más adelante comprobaremos cómo los profesionales del diseño consiguen evitar crearse estas trampas de pensamiento. El “molde a medida” es un síndrome importante porque en una situación verdaderamente cerrada, incluso personas muy moderadas y razonables pueden ser sorprendentemente persistentes e imponer implacablemente un cierto planteamiento para resolver el problema por falta de alternativas. Están bloqueando un nuevo pensamiento y reforzando el modelo del “molde a medida”.

“Adoptar una postura de superioridad racional”

En el fondo, todas las organizaciones que muestran signos evidentes de estos tres primeros síndromes están convencidas de que su forma de abordar el problema es completamente racional y que no podrían haber obrado de otra forma. Esta creencia en su propia racionalidad y la convicción profundamente arraigada de que solo hay una postura racional, pueden hacer que las organizaciones se muestren sorprendentemente inflexibles en su planteamiento para resolver el problema. Esta inflexibilidad persiste incluso hasta el punto de provocar una curiosa repetición por la que vemos a la misma organización usando el mismo planteamiento desastroso una y otra vez. El mismo gobierno que ideó el trayecto del tren de alta velocidad también había construido hacía un par de años una importante línea de mercancías que recorría el país. Ese proyecto mostró exactamente la misma tónica deficiente que el anterior (de Vries y Bordewijk, 2009). El marcado patrón que surge aquí supone algo más que aferrarse a suposiciones o ideas preconcebidas: en esencia, se trata de la convicción de que las acciones realizadas por la organización para resolver los problemas son completamente racionales y sumamente obvias. Esto recuerda a cómo los generales en la I Guerra Mundial ordenaban constantes oleadas de ataques sobre las trincheras enemigas, con el único resultado de que sus soldados resultaban acribillados una y otra vez. Aunque esto a veces ocurría varias veces al día, ellos persistían porque simplemente no tenían otra estrategia para salir de ese punto muerto. Por ello hay una extraña correlación entre creer ciegamente en un cierto tipo de racionalidad y la absoluta locura de continuar aplicándola en situaciones donde claramente no funciona.

El comportamiento sintomático que acompaña a este síndrome puede ser el uso repetitivo de frases que comienzan con “Está claro…”, que ejemplifican la incapacidad para discutir otros puntos de vista. Dichos llamamientos a la racionalidad y la causalidad incorporan una segunda afirmación: la que se refiere a la instancia moral de lo que es “razonable”. Esto puede llevar fácilmente a la adopción de una posición innegociable en el proceso de solución del problema y a una perseverancia obstinada. Aferrarse a la superioridad racional viene acompañado de un intenso temor a lo que pueda encontrarse más allá de los confines de esa racionalidad, lo cual se suele definir en términos de anarquía y caos. Muchas organizaciones se aferran a “la superioridad racional” desesperadamente para evitar caer en las arenas movedizas donde el “ensayo y error” puede ser la única forma de avanzar.