Eduardo Contreras - Diseño y evaluación de proyectos

Los mejores proyectos son los más probables de ser rentables con bajo margen de error, se basan primordialmente en el uso de recursos disponibles en la empresa. Sin embargo, estos proyectos no son estratégicos, ya que no implican decisiones irreversibles de adquisición o liquidación de recursos. Es por esto que la evaluación de este tipo proyectos puede hacerse más fácilmente. En tanto que se deben evaluar con mayor profundidad aquellos proyectos cuyos recursos están parcialmente disponibles para la empresa, ya que este tipo de proyectos pueden generar tanto rentas económicas altas y sustentables en el tiempo como también pérdidas irrecuperables. La adquisición de los recursos no disponibles se hace a través del desarrollo dentro de la empresa, adquirirlos a través de la compra o fusión con otra empresa, o mediante una alianza con otra firma.

Finalmente, los proyectos en los que es más difícil obtener utilidades positivas sostenibles son los que se basan únicamente en decisiones de inversión sin que se disponga de recursos iniciales para realizarlos. El problema es que en estos casos lo más probable es que las oportunidades sean anticipadas simultáneamente por un número ilimitado de empresas y que la competencia por entrar en el negocio termine anulando la rentabilidad por sobre lo normal. La dificultad es mayor cuando otras empresas sí tienen los recursos para implementar el negocio.

RESUMEN DEL CAPÍTULO

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

En gestión, la estrategia es una dirección de largo plazo elegida deliberadamente por la administración de una organización en acuerdo con sus dueños

Una firma tiene una ventaja competitiva cuando ésta obtiene una rentabilidad superior al promedio de los competidores de su industria

¿CUÁL ES EL OBJETO DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO?

Tiene por objeto la búsqueda y definición de la estrategia para obtener una ventaja competitiva, la que será la base del desarrollo de un plan de acción que asigne recursos y coordine actividades que permitan ejecutar y sustentar esa ventaja en un mundo cambiante

ANÁLISIS DEL MEDIO EXTERNO

Según el análisis de las cinco fuerzas competitivas (Michael Porter, 1985) que conforman la estructura de una industria:i) intensidad de la rivalidad entre competidores,ii) amenaza de nuevos participantes,iii) amenaza de sustitución,iv) poder de negociación de los proveedores yv) poder de negociación de los compradores

ANÁLISIS DEL MEDIO EXTERNO

El análisis para la cadena del valor divide las tareas en:

i) Actividades Primarias, relacionadas con el movimiento físico de las materias primas y los productos terminados, la producción de bienes y servicios, así como la comercialización, las ventas y los servicios de post-venta

ii) Actividades de Apoyo, soportan las actividades primarias: adquisiciones, desarrollo de tecnología, gestión de recursos humanos e infraestructura de la firma

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Implica decidir sobre la estrategia genérica a seguir, el posicionamiento a comunicar a los clientes, identificar la ventaja competitiva que la soporta y definir los programas de acción y proyectos de inversión

Definir la estrategia con ventaja en costos y/o ventaja en beneficios

PRESUPUESTO Y CONTROL DE GESTIÓN

El presupuesto de una empresa incluye todos aquellos indicadores clave de desempeño cuyo control es importante para monitorear el cumplimiento de lo planeado

Las inversiones en proyectos que se detallan en el presupuesto y que tienen por objetivo ejecutar la estrategia incluyen: Activo fijo, Gastos de desarrollo y Aumentos de capital de trabajo

EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA

La evaluación de una estrategia tiene por objetivo determinar si ésta contribuye a generar valor para la empresa

consiste en proyectar los flujos de fondos durante el período de planificación

REFERENCIAS

Besanko, D.; Dranove, D. and Shanley, M. “Economics of Strategy”. Second Edition. John Wiley & Sons Inc. New York, United States, 2000

Bruner, R.; Eaker, M.; Freeman, E.; Spekman, R. and Olmsted, E. “The Portable MBA”. Third Edition. John Wiley & Sons Inc. New York, United States, 1998.

Day, G. “Market Driven Strategy: Process for Creating Value”. The Free Press. New York, United States, 1999.

del Sol, P. “Evaluación de Decisiones Estratégicas”. McGraw-Hill Interamericana. Santiago, Chile, 1999.

Hax, A. y Majluf, N. “Estrategias para el Liderazgo Competitivo: De la visión a los resultados”. Ediciones Dolmen. Buenos Aires, Argentina, 1997.

Porter, M. “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”. The Free Press. New York, United States, 1985.

Segal-Horn, S. “The Strategy Reader”. The Open University and Blackwell Publishers. Oxford, UK. 2002

LECTURAS COMPLEMENTARIAS

Porter, M.E. (2004). Competitive strategy: techniques for analyzing industries andcompetitors. New York; London: Free Press

Porter, M.E. (1998). Competitive advantage: creating and sustaining superiorperformance. New York; London: Free Press

Worrell, L. (1998). “Strategic analysis: a scientific art”. Wolverhampton: Wolverhampton Business School

PREGUNTAS

1 Si la teoría microeconómica predice que las utilidades económicas en el largo plazo son iguales a cero, ¿por qué las empresas quisieran permanecer en el mercado? ¿Son relevantes las ventajas competitivas en un escenario de incertidumbre?

2 Describa las características de economías de alcance y su importancia en la definición de una estrategia.

3 ¿Cuándo se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva y cómo se construye ésta?

4 ¿El análisis estratégico esta exclusivamente diseñado para generar proyectos de empresas privadas?

5 Describe el caso de una empresa en la que creas que utilizaron las cinco fuerzas competitivas de Porter. ¿Cuál es su ventaja comparativa? ¿Qué criterio crees que utilizaron principalmente?

EJERCICIOS PROPUESTOS

6. Suponga que su empresa aero comercial que, es la segunda mejor posicionada en el mercado, está considerando mejorar su posicionamiento.

a) Indique el alcance del negocio los principales recursos e insumos que requiere el sistema productivo para generar los productos o servicios del puerto

b) ¿Qué productos o servicios adicionales o diferenciados podría ofrecer?

c) ¿Cuáles son los factores externos que determinan el atractivo de la industria?

d) ¿Cuáles son los factores internos que permiten conocer la posición de su empresa para obtener una ventaja comparativa?

e) Señale los riesgos que podrían afectar el cumplimiento de la estrategia planteada por su empresa con el objetivo de crear valor económico.

f) De acuerdo a lo que indicaste en la pregunta 4. ¿Qué otros factores considerarías para evaluar su estrategia? Identifica su ventaja comparativa ¿Qué variables del proyecto son las más riesgosas? Justifica tu respuesta

1Es importante diferenciar las utilidades contables de las utilidades económicas. Las utilidades contables son las que se encuentran en los estados financieros de una empresa y que son calculadas de acuerdo a la legislación tributaria, su principal uso está en el pago de impuestos al Estado. En tanto que las utilidades económicas consideran todos los ingresos y costos reales, incluyendo del uso alternativo de los recursos empleados por la empresa. No necesariamente una empresa con utilidades contables positivas tiene utilidades económicas también positivas.

2 Estos temas de estructuras de mercado se tratan en el capítulo 3.

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