Eduardo Contreras - Diseño y evaluación de proyectos

En el caso de Sony en la industria de televisores, las expectativas de rentabilidad promedio de la industria son media-bajas (de nuestro análisis externo usando el análisis de las cinco fuerzas de Porter), y la posición de Sony en este negocio ha sido fuerte con su ventaja en beneficio, pero ante el exitoso desafío a esa posición y crecimiento de Samsung podría evolucionar a una fortaleza media. Por ello, un posible resumen de programa de acción y proyectos de inversión que Sony puede llevar a cabo se detallan a continuación:

enfocarse en segmentos de televisores grandes, con tecnología LCD en segmentos de precios medios en Estados Unidos, Europa y Japón. Este es el principal campo de batalla con Samsung, aunque Sony debe mantener su posición en productos de precios altos, su posición está más expuesta y es más crítico para su éxito el ganar este segmento de precio medio en televisores grandes

fortalecer la diferenciación, abandonando el posicionamiento técnico en “colores más vivos” y generar uno nuevo que represente un claro beneficio para los segmentos del punto anterior. Una de las opciones a explorar puede ser inmersión, es decir que el usuario se sienta dentro del contenido, para ello puede invertir fuertemente en tecnologías como OLED para mejor resolución, 3D para crear el efecto de profundidad y mejorar la reproducción de contenido en blu-ray. Este cambio requeriría también una fuerte inversión en publicidad y auspicios (ej. copa mundial de fútbol) una vez que se decida un nuevo posicionamiento. Otra opción puede ser la integración del televisor con el contenido (películas, series, documentales bajo demanda y canales de TV) y con otras piezas de hardware (consolas de juegos, router de acceso a internet, computador, discos duros externos, cámaras digitales, etc.). Esta última opción sería una respuesta basada en una diferenciación relevante a la amenaza de nuevos entrantes, como Apple o Microsoft, que podrían transformar lo que significa un televisor y cómo se usa en un ecosistema de aparatos y fuentes de contenidos, y en ello desplazando a los fabricantes actuales, Samsung incluido. Sony es la empresa mejor posicionada en la industria para sobrevivir a los cambios que estos nuevos entrantes pueden producir en la industria, e incluso liderar esos cambios desde su interior gracias a que participa en negocios de contenido y equipamiento electrónico con fuertes economías de alcance.

reducir significativamente los costos de fabricación, sin buscar una ventaja en C, sino que optimizar sus costos para seguir con su ventaja en B. Hay varias opciones para ello, las que deberán ser evaluadas para definir las que son factibles y más convenientes. Algunas de ellas son trasladar las líneas de producción a países con menores costos de mano de obra, desarrollar componentes propietarios de menor costo, acercar los centros de producción a los centros de consumo para disminuir los costos de transporte, redefinir el modelo de negocios para reducir inventarios (ej. producto configurado y pre pagado por el cliente antes de fabricarlo), etc.

6. PRESUPUESTO Y CONTROL DE GESTIÓN

Los planes estratégicos o presupuestos de largo plazo representan proyecciones de inversiones, ingresos y costos que cubren normalmente varios años hacia el futuro e incluyen los efectos de los proyectos estratégicos que la organización ha decidido implementar. El presupuesto de una empresa incluye todos aquellos indicadores clave de desempeño, cuyo control es importante para monitorear el cumplimiento de lo planeado y poder detectar diferencias y actuar sobre ellos: ventas, producción/inventarios, precios y costos, posicionamiento, calidad de servicio, inversión, flujo de efectivo, etc. Además, estas proyecciones de indicadores consideran posibles escenarios futuros en los que se definen las acciones a realizar, las acciones esperadas de los competidores y los resultados esperados.

Las inversiones en proyectos que se detallan en el presupuesto y que tienen por objetivo ejecutar la estrategia incluyen las siguientes categorías:

Activo fijo: tales como incremento o reemplazo de la capacidad de producción, adquisición de nueva maquinaria y herramientas, nuevos vehículos para la distribución, nuevos espacios para oficinas, nuevas bodegas y otras formas de inversiones en activo fijo. En esta componente vemos una vez más la interrelación entre la estrategia de una organización y los proyectos de inversión que planea y ejecuta.

Gastos de desarrollo: este ítem incluye la inversión en investigación y desarrollo, la publicidad para introducir nuevos productos o para reposicionar los existentes, promoción de ventas (ej. descuentos introductorios) y muestras gratuitas a fin de estimular las primeras compras, desarrollo de sistemas de control de gestión y compensación, etc.

Aumentos de capital de trabajo: generados por compromisos estratégicos, tales como el impacto de mayores ventas que requieren aumento de capital por mayores inventarios y cuentas por cobrar, etc.

7. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Toda estrategia alternativa a considerar debe pasar el test de la evaluación para determinar su atractivo financiero. Recordemos que el fin de una estrategia es obtener una ventaja competitiva sostenible, es decir, una rentabilidad superior al promedio de la industria y al costo de oportunidad del capital invertido. Por lo tanto, si una estrategia cumple con este requisito, esto se debe ver reflejado en el valor económico que genera. Pero tampoco hay que olvidar lo contrario, si la evaluación de una estrategia arroja como resultado que ésta crea valor económico, entonces debe haber una ventaja competitiva sostenible que la explique. En el mundo de la evaluación de proyectos es habitual encontrar muchos proyectos económicamente convenientes, aunque muchos de ellos lo son no porque exista una estrategia que lo sustente, sino que por optimismo o errores en la estimación de los flujos financieros del proyecto. La evaluación económica de la estrategia y sus proyectos es muy importante, pero complementaria y no sustitutiva del análisis estratégico, en el sentido que su estimación del valor económico es indicativo del potencial de valor de una estrategia, pero no reemplaza la elección de una estrategia genérica, la identificación de la fuente de ventaja competitiva y su sustentabilidad.

La evaluación de una estrategia tiene por objetivo determinar si ésta contribuye a generar valor para la empresa. Sin embargo, las probabilidades de éxito de una estrategia también dependen de si la fuente de ventaja competitiva es única respecto a los competidores, sostenible en el tiempo y flexible ante cambios externos e internos durante su tiempo de implementación.

Desde un punto de vista metodológico, y como veremos en los siguientes capítulos, la evaluación consiste en proyectar los flujos de fondos durante el período de planificación. Esta proyección de flujos está basada en supuestos de parámetros inciertos clave que finalmente determinarán la magnitud de la inversión, los ingresos y costos asociados. La estrategia y sus proyectos asociados generarán valor para sus dueños cuando los ingresos generados sean suficientemente altos para cubrir las inversiones, los costos del proyecto y el costo de oportunidad del capital invertido.

La generación de proyectos busca hacer uso de los recursos ya disponibles en la empresa y desarrollar otros nuevos que serán valiosos en el futuro. Para cada proyecto se debe identificar los recursos escasos que utilizarán, es decir, los que son difíciles de imitar por la competencia. Los proyectos que usan pocos o ningún recurso escaso son candidatos más probables a ser rechazados, pues aunque pueden ser innovadores e inicialmente atractivos, su rentabilidad es poco sustentable en el tiempo, fundamentalmente por imitación.