Eduardo Contreras - Diseño y evaluación de proyectos

Importancia de los compradores para las utilidades de la industria

Si los compradores representan una fracción importante en la generación de beneficios de la industria, entonces su poder negociador aumenta, ya que pueden amenazar con dejar de comprar, cambiar de competidor o comprar bienes sustitutos.

USANDO EL ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS

El análisis de las cinco fuerzas tiene por objetivo hacer una evaluación cualitativa de la rentabilidad de largo plazo de la industria; para ello se debe determinar el nivel de cada fuerza y concluir sobre el nivel de rentabilidad de largo plazo. Y como la estructura de una industria es dinámica, no sólo hay que observar la estructura actual, sino que también las tendencias futuras más probables.

Para la determinación de la intensidad de cada una de las fuerzas del modelo se utiliza habitualmente una escala de tres o cinco niveles: alta (media-alta), media (media-baja) y baja. La intensidad de cada una dependerá de la estructura de mercado particular de la industria que estemos analizando. Los factores determinantes son una ayuda para determinar esa intensidad de la fuerza, pero en ocasiones algunos de ellos serán irrelevantes para industria bajo análisis. Al mismo tiempo, la lista no es exhaustiva de todos los factores que pueden determinar la intensidad de la fuerzas por lo que, en ocasiones, será necesario identificar nuevos factores explicativos. La determinación de la intensidad de las fuerzas no es un análisis mecanicista en el que hay que contar factores positivos y negativos para cada fuerza y determinar su intensidad aritméticamente. La verificación de la presencia de cada factor es sólo una ayuda para determinar la intensidad de la fuerza, la que debe hacerse considerando la industria particular que se está analizando. En algunos casos, un factor por si sólo puede ser de tal importancia que determina por sí mismo la intensidad de la fuerza.

Posteriormente, el nivel de la rentabilidad de largo plazo se obtendrá considerando la intensidad de cada una de las fuerzas del modelo. Tal como sucede en el caso de cualquier evaluación compleja, en la que un grupo de factores decisivos son incluidos en el análisis final, no todas las fuerzas, y por cierto no todos los factores que contribuyen a dichas fuerzas, tienen igual peso. Puede ocurrir que muchos factores contribuyan a una posición no atractiva y, sin embargo, cuando es juzgada en su totalidad, la industria presente de todos modos un panorama atractivo.

En general, para hacer un análisis externo de la industria es necesario recolectar información y observar los factores detallados para cada fuerza. Aunque los ejemplos iniciales de farmacéuticos y camiones son más claros y con menos ambigüedades, la mayoría de las veces la realidad es menos clara. Frecuentemente, algunas fuerzas son positivas y otras negativas, en esos casos uno debe tener una visión general de todas las fuerzas y sopesarlas cualitativamente para obtener una visión global. En ocasiones, es posible recolectar información sobre rentabilidad de algunas firmas de la industria y usarla para calibrar la rentabilidad actual.

Sin embargo, es crítico no detener el análisis con un juicio sobre la rentabilidad promedio actual de la industria. Gran parte del valor de la herramienta está en la visión de futuro que puede entregar. Los próximos pasos son considerar tendencias y posibles cambios en la industria y analizar cómo afectarán a la rentabilidad. Por ejemplo, si el poder actual de los compradores es moderado y el poder de los proveedores es bajo, pero ambos pueden incrementarse en el futuro, la industria debe ser considerada como menos rentable en el futuro. Como resultado, la rivalidad de los competidores es probable que se vuelva más intensa a menos que la firma pueda competir por si misma en un segmento de la industria, donde los competidores probablemente no serán exitosos o no se aventurarán.

Las barreras a la entrada están relacionadas positivamente con la rentabilidad de la industria. En tanto que las barreras a la salida aumentan su variabilidad (riesgo).

Figura 2.4: Barreras de entrada y salida vs. rentabilidad esperada de largo plazo

En la medida en que las barreras de entrada son mayores, entonces la rentabilidad esperada aumenta, ya que el número de competidores se reduce y se acerca cada vez más a una estructura de mercado monopólica u oligopólica. En tanto que a mayores barreras de salida, los competidores ven más difícil su abandono de la industria y que deberán soportar los períodos de baja rentabilidad dentro de la industria, lo que incrementa el riesgo de la industria. Desde luego, este análisis supone que todos los demás factores relevantes a considerar en la rentabilidad permanecen constantes.

Uno de los resultados importantes de un análisis de la industria es la identificación de oportunidades y amenazas. Por oportunidades entenderemos posibilidades de obtener una rentabilidad mayor al promedio de la industria aprovechando una situación inexplorada actualmente o en el horizonte de la planificación estratégica. Estas situaciones no son controlables por una firma en particular, sino que están disponibles para varios actores de la industria. Por ejemplo, las compañías telefónicas identificaron la oportunidad de poder ofrecer Internet de banda ancha por sus líneas. Por amenazas entenderemos probables situaciones que pueden afectar negativamente la rentabilidad de la industria. Por ejemplo, durante los 90s y la década del 2000 la industria de equipos de fax ha disminuido dramáticamente en tamaño y rentabilidad por la sustitución de medios alternativos como el e-mail para enviar documentos. Estas oportunidades y amenazas deberían ser las depositarias de todos los temas críticos detectados durante el proceso de examen del medio.

Figura 2.5: Análisis de las Cinco Fuerzas en la Industria de Televisores

EJEMPLO DEL MUNDO REAL 2.2: INDUSTRIA DE TELEVISORES

Para ilustrar cómo usar esta herramienta, en la Figura 2.5 se muestra una aplicación a la industria global de televisores. Nuestro análisis concluye que hay una alta rivalidad de los competidores actuales, con relativamente bajas probabilidades de entrada de nuevos competidores y sustitución. Los compradores (las tiendas minoristas en este caso) tienen un poder negociador relativamente alto, y los proveedores también (ej. proveedores de paneles y procesadores), por lo que se concluye que las expectativas de rentabilidad de la industria son medias o media-bajas. Es decir, no veremos rentabilidades de 50% ni negativas, probablemente cercanas al 10%.

La rentabilidad de largo plazo de la industria no es igual en todos sus segmentos de mercado. Cada segmento es en sí mismo un mercado más pequeño, en el que el producto (subcategoría) y la necesidad (segmento) que satisfacen se vuelven más específicas. Por ello es importante analizar cada uno de ellos por separado. En la Figura2.6 tenemos un caso hipotético para la industria de televisores.

Figura 2.6: Rentabilidad en la Industria de Televisores

En este ejemplo, el producto de la industria de televisores fue dividido en cuatro subcategorías: tubo de rayos catódicos (CRTs), pantalla de cristal líquido (LCD), plasma y monitores institucionales (hoteles, aeropuertos, centros comerciales, hospitales, etc.). En tanto que el mercado fue dividido en seis segmentos de grandes zonas geográficas. En este caso se usó una segmentación geográfica para ilustrar la naturaleza global de la competencia en esta industria. Pero ésta es una segmentación bastante básica, ya que hay otras variables que se podrían considerar para encontrar grupos más homogéneos a su interior y más diferenciados del resto, tales como actitudes hacia la tecnología, ingreso familiar, etc.