Kevin Behr - Projekt Phoenix

Ich antworte: »Du sagst, dass die Leute ›unsere To-do-Liste füllen‹. Wie sieht die Liste im Moment aus? Wo kann ich eine Kopie bekommen? Wer verwaltet die Liste?«

Wes antwortet langsam: »Nun, da sind die Businessprojekte und die verschiedenen IT-Infrastrukturprojekte. Aber viele der Zusagen sind gar nicht dokumentiert.«

»Wie viele Businessprojekte? Wie viele Infrastrukturprojekte?«, frage ich.

Wes schüttelt den Kopf. »Ich weiß es nicht auswendig. Ich kann die Liste der Businessprojekte von Kirsten organisieren, aber ich bin nicht sicher, ob irgendjemand die Antwort auf deine zweite Frage kennt. Diese Projekte kommen nicht beim Projektmanagement-Büro vorbei.«

Langsam wird mir flau im Magen. Wie können wir die produktiven Systeme ordentlich betreuen, wenn wir nichts über die Anforderungen, die Prioritäten, den Arbeitsfortschritt und die verfügbaren Ressourcen wissen? Ich ärgere mich, dass ich diese Fragen nicht gleich am ersten Tag gestellt habe.

Aber endlich denke ich wie ein Manager.

Ich rufe Patty an. »Wes und ich wurden gerade vom Audit auseinandergenommen. Sie brauchen eine Reaktion bis Montag nächster Woche. Du musst mir dabei helfen, herauszufinden, was für Zusagen wir bisher gemacht haben, sodass ich eine Grundlage für ein Gespräch mit Steve über neue Ressourcen habe. Können wir uns darüber unterhalten?«

Sie sagt: »Da bin ich dabei. Kommt einfach her.«

Nachdem Wes Patty kurz über die Folgen des Mammut-Audit-Berichts unterrichtet hat, den er auf ihren Tisch fallengelassen hat, pfeift sie durch die Zähne.

»Weißt du, ich wünschte, du wärst bei dem Meeting mit den Auditoren dabei gewesen«, sage ich. »Die meisten kritischeren Punkte drehten sich darum, dass wir keinen funktionierenden Change-Management-Prozess haben. Ich glaube, du wärst zum Schluss der beste Freund der Auditoren gewesen.«

»Auditoren haben Freunde?«, lacht sie.

»Ich möchte, dass du Wes dabei hilfst, bis Montag abzuschätzen, wie viel Aufwand es bedeutet, die Audit-Punkte zu beheben«, bitte ich sie, »aber jetzt geht es erst mal um etwas anderes. Ich versuche, eine Liste mit allen Zusagen zu bekommen, die IT irgendwem in der Firma gegeben hat. Wie groß ist diese Liste, und wie wird sie gefüllt?«

Nachdem sie gehört hat, was Wes mir erzählte, antwortet Patty: »Wes hat recht. Kirsten verwaltet die offizielle Liste mit den Businessprojekten, bei denen wir fast überall irgendwie beteiligt sind. Und wir haben unsere eigenen IT Operations-Projekte, die meist von den Budget-Ownern betreut werden – dafür gibt es keine zentrale Liste.«

Patty fährt fort: »Wir haben zudem alle Anfragen an den Service Desk – egal ob es Wünsche nach etwas Neuem oder Fehlermeldungen sind. Aber diese Liste wird auch unvollständig sein, weil sich viele Kollegen lieber direkt an ihren Lieblings-ITler wenden. Das passiert alles informell.«

Ich frage langsam: »Du sagst also, dass wir keine Ahnung haben, wie die Liste mit unseren Zusagen aussieht? Wirklich?«

Wes verteidigt sich: »Bisher hat danach noch nie jemand gefragt. Wir haben immer kluge Leute eingestellt und ihnen einen bestimmten Aufgabenbereich übertragen. Darum mussten wir uns noch nicht kümmern.«

»Nun, dann müssen wir damit anfangen. Wir können nicht dauernd neue Zusagen machen, wenn wir nicht einmal wissen, was wir aktuell zu tun haben!«, sage ich. »Zuerst muss ich jetzt aber wissen, wie hoch der Aufwand ist, die Audit-Ergebnisse umzusetzen. Dann brauche ich über jeden daran Beteiligten die Information, was er sonst noch zu tun hat, von dem wir ihn dann abziehen würden.«

Ich denke einen Moment nach, dann ergänze ich: »Macht das bitte auch für alle, die mit Phoenix zu tun haben. Ich gehe davon aus, dass wir überlastet sind, aber ich will wissen, wie sehr. Ich möchte den Leuten proaktiv Bescheid sagen können, wenn wir Projekte mit ihnen stoppen müssen, damit sie dann nicht überrascht sind, wenn wir nicht liefern können.«

Sowohl Wes als auch Patty sind überrascht. Wes fängt sich als Erster: »Aber ... aber wir müssten dann ja mit so gut wie jedem reden! Patty mag ihre Freude daran haben, die Leute bezüglich ihrer Änderungspläne in die Mangel zu nehmen, aber wir können doch nicht herumlaufen und die Zeit unserer besten Leute verplempern. Die müssen arbeiten!«

»Ja, ich weiß, dass sie Arbeit zu erledigen haben«, sage ich genervt. »Ich will doch nur eine ganz kurze Beschreibung dessen, woran sie gerade arbeiten und wie lange es ihrer Meinung nach dauern wird!«

Als mir bewusst wird, wie das klingen kann, ergänze ich: »Sagt den Leuten auf jeden Fall, dass wir das machen, um mehr Ressourcen zu bekommen. Es soll keiner denken, dass wir Leute rausschmeißen oder Arbeit outsourcen wollen, okay?«

Patty nickt. »Wir sollten das schon längst mal gemacht haben. Andauernd ist ein Projekt besonders wichtig, aber wir wissen nie genau, was deswegen hinten runterfällt. Bis jemand schreit und wissen will, warum wir irgendetwas nicht liefern konnten.«

Sie tippt auf ihrem Laptop. »Du willst eine Liste mit Zusagen der IT-Organisation von unseren wichtigsten Mitarbeitern, und zwar jeweils mit einer kurzen Beschreibung, was sie gerade tun und wie lange das dauern wird. Wir werden mit den Leuten beginnen, die für Phoenix oder das Lösen der Audit-Punkte nötig sind, aber dann auch den Rest der IT-Organisation abfragen. Ist das so richtig?«

Ich lächle und freue mich, dass Patty es so gut zusammengefasst hat. Ich weiß, dass sie das richtig machen wird. »Genau. Bonuspunkte gibt es, wenn ihr zwei herausfindet, welche Ressourcen am meisten überlastet sind und wie viele neue Ressourcen wir brauchen. Das wäre die Grundlage, um Steve nach mehr Personal zu fragen.«

Patty sagt zu Wes: »Das sollte recht einfach sein. Wir können 15-minütige Gespräche aufsetzen, Daten aus unserem Service-Desk- und Ticket-System ziehen, die Projektliste von Kirsten organisieren ...«

Überraschenderweise stimmt Wes zu und ergänzt: »Wir könnten auch in unsere Budget-Tools schauen, um herauszufinden, was für Personal- und Hardwareanforderungen wir gestellt haben.«

Ich stehe auf. »Super, Leute. Setzt ein Meeting auf, in dem ihr mir erzählt, was ihr herausgefunden habt. Nicht später als Freitag. Ich will am Montag zu Steve gehen und brauche dafür echte Daten.«

Patty gibt mir ein »Daumen hoch«. Jetzt kommen wir voran.

KAPITEL 6

In einem der vielen endlosen Phoenix-Status-Meetings stelle ich fest, dass die Entwickler noch viel weiter hinterherhängen, als wir sowieso schon befürchtet haben. Wie Wes vorausgesagt hat: Mehr und mehr Punkte werden auf das nächste Release verschoben – einschließlich fast aller Tests.

Wir werden also diejenigen sein, die die Probleme feststellen werden, wenn sie uns im Produktivbetrieb um die Ohren fliegen, und nicht die Quality-Assurance-(QA-)Abteilung. Super.

Während einer Meeting-Pause werfe ich einen Blick auf mein Handy und sehe eine E-Mail von Patty. Sie will sich mit mir wegen der Ressourcen treffen und verspricht einige Überraschungen.

Ich öffne das angehängte Spreadsheet und sehe eine vielversprechende Menge an Details, kann aber auf meinem winzigen Bildschirm nichts erkennen. Also antworte ich Patty, dass ich schon auf dem Weg bin und sie doch Wes dazubitten soll.

Als ich ankomme, bin ich überrascht, dass Wes schon einen Projektor aufgebaut hat, der ein Spreadsheet an die Wand wirft. Ich freue mich, dass wir uns endlich treffen können, um die Situation zu analysieren, statt immer nur tagtäglich Feuer zu löschen.

Ich schnappe mir einen Stuhl. »Okay, was könnt ihr mir erzählen?«

Wes beginnt: »Patty hat das alles super zusammengestellt. Was wir herausgefunden haben, ist – nun ja, interessant.«