Andreas Buhr - Revolution? Ja, bitte!

Nun ging es darum, unsere Thesen in der Praxis zu testen und zu sehen, ob sie sich bestätigen würden. Deswegen suchten wir nach einem wissenschaftlichen Partner, der diese Erhebungen mit fachlicher Expertise begleiten würde, und fanden ihn in Professor Charles Max von der Universität Luxemburg. Die wissenschaftliche Begleitung war wichtig für die seriöse Formulierung, Erhebung und Auswertung der Fragebögen. Denn unser Anspruch war hoch: Wir wollten nicht nur in die Tiefe fragen, sondern auch repräsentative Ergebnisse bekommen. So kombinierten wir qualitative mit quantitativer Forschung. 3

Zuerst wurden mit ausgewählten Führungspersönlichkeiten qualitative Gespräche geführt. Die Ergebnisse dieser Befragung waren sodann die Grundlage für die Hypothesen der quantitativen Online-Erhebung, die viele Menschen befragte. Dabei legten wir Wert darauf, dass nicht nur die Führungsebene, sondern auch die Mitarbeiter zu Wort kamen. Schließlich war es unser Ziel, Selbst- und Fremdeinschätzung miteinander zu verbinden, um ein möglichst realistisches Bild von der Situation in den mittelständischen Unternehmen zu erhalten.

Wir riefen in Wirtschaftszeitungen, im Internet und in den Unternehmen dazu auf, an der Befragung teilzunehmen. Die Resonanz hat uns überwältigt: 2527 Menschen ließen uns tief in das Führungsverhalten ihrer Unternehmen schauen! Das haben wir als einen enormen Vertrauensvorschuss empfunden. Unterstützt wurde das Projekt u. a. durch brand eins, Capital.de und Harvard Business Manager.

Ohne dieses Vertrauen, das uns von vielen Menschen entgegengebracht wurde, wären die Erhebungen nicht möglich gewesen. Dafür sind wir dankbar. Die Resultate der Forschungsarbeit wurden nach wissenschaftlichen Kriterien ermittelt und in Bezug zu anderen Studien und Metaanalysen gesetzt, um die Bedeutung korrekt einordnen zu können. Die Ergebnisse sind für den deutschen Mittelstand so wichtig, dass es uns eine Herzensangelegenheit ist, sie so breit wie möglich zu streuen. Denn die Resultate haben uns aufgerüttelt. In vielerlei Hinsicht.

Wir – die Autoren – deuten die Ergebnisse der Studie unterschiedlich. Doch bevor wir uns damit auseinandersetzen, stellen wir Ihnen Studiendesign und -ergebnisse zunächst einmal vor.

• Die Datenerhebung erfolgte im Sinne eines Mixed-Methods-Ansatzes, indem Methoden der qualitativen und quantitativen Sozialforschung miteinander kombiniert wurden:

– Die Beantwortung der Forschungsfragen erfolgte zunächst anhand von Interviews, die ergebnisoffen waren, um im ersten Schritt die gesamte Bandbreite der Thematik zu erfassen (qualitative Arbeit zur Formulierung der Hypothese[n]).

– Aufbauend auf den Ergebnissen der qualitativen Studie wurden die sich daraus ergebende(n) Hypothese(n) mittels quantitativer Erhebung an einer größeren Stichprobe getestet.

• Insgesamt haben 2527 Personen an der Erhebung teilgenommen. Davon waren zu diesem Zeitpunkt 1085 Teilnehmer in einer Führungsposition und 1442 Personen ohne Führungsverantwortung. Es lagen insgesamt 1713 vollständig ausgefüllte Fragebogen vor, was einer Ausschöpfungsquote von 67,79 Prozent entspricht. Für die Prüfung der Hypothesen wurden nur Führungskräfte und Aussagen von Mitarbeitern mit direkter Führungskraft berücksichtigt, aus Unternehmen mit mehr als 49 Mitarbeitern und geboren zwischen 1950 und 1995. Für die Führungskräfte ergibt sich damit eine Stichprobengröße von N = 406 und es gibt N = 622 Aussagen von Mitarbeitern über Führungskräfte.

• Erhebungszeitraum: 2014 – 2016

TABELLE 1: Verteilung der Führungskräfte nach Generationen und Managementebene (absolute Häufigkeit / prozentuale Verteilung)

TABELLE 2: Verteilung der befragten Mitarbeiter nach Generationen und Managementebene (absolute Häufigkeit / prozentuale Verteilung; die Angaben stammen von Mitarbeitern ohne Führungsverantwortung)

Frage 1:Welche Verhaltensweisen und daraus resultierenden Führungsstile zeichnen die Mitarbeiterführung durch Generation-Y-Führungskräfte aus?

Frage 2:Wie nutzen Generation-Y-Führungskräfte Social Media im Rahmen der Mitarbeiterführung?

Frage 3:Welche Zusammenhänge bestehen zwischen dem Führungsstil der Generation Y und ihrer Social-Media-Nutzung?

Die zentralen gesicherten Erkenntnisse der Studie, bezogen auf das Führungsverhalten und die Social-Media-Nutzung der Generation-Y-Führungskräfte, 4sind in der folgenden Abbildung 1dargestellt.

Die Erkenntnisse, dargestellt im hellen Bereich, wurden sowohl durch Selbst- als auch durch Fremdbeurteilung in beiden Studienteilen nachgewiesen. Die Ergebnisse in den beiden grauen Bereichen der Abbildung sind als Trends zu bezeichnen, die nur in einer der beiden Perspektiven (also entweder Selbsteinschätzung der Führungskräfte oder Fremdeinschätzung durch die Mitarbeiter) Signifikanz aufweisen, in der zweiten Perspektive jedoch nur vergleichbare Tendenzen aufzeigen.

ABB. 1: Zentrale Erkenntnisse zur Mitarbeiterführung und Social-Media-Nutzung von Gen-Y-Führungskräften (aus: Feltes, 2016)

Mit Blick auf das Führungsverhalten zeigt sich, dass es nicht den einen Führungsstil gibt, sondern eine situations- und kontextabhängige Mischform aus den Ansätzen der aufgabenorientierten, personenorientierten, transaktionalen und transformationalen Führung angewendet wird.

Es konnte gezeigt werden, dass ein Zusammenhang zwischen dem Führungsstil und dem untersuchten Kontextfaktor der Managementebene besteht: So zeichnet sich ab, dass transformationale Führung im Lower Management keine Anwendung findet und im Gegensatz dazu im Topmanagement die aufgabenorientierte Führung am schwächsten ausgeprägt ist. In diesem Zusammenhang kann die Frage für zukünftige Forschungsansätze gestellt werden, inwiefern die bestehenden Führungstheorien und -konzepte die Kontextfaktoren ausreichend berücksichtigen.

Unabhängig von der Managementebene und auch den Kontextfaktoren kann der Führungsstil der Gen Y ausgehend von der Selbst-, aber auch der Fremdbeurteilung als ergebnisorientiert, partizipativ und flach hierarchisch beschrieben werden.