Dagmar Kohlmann-Scheerer - Gestern Kollege – heute Vorgesetzter

Dagmar Kohlmann-Scheerer

Gestern Kollege – heute Vorgesetzter

So schaffen Sie den Rollentausch

Dagmar Kohlmann-Scheerer

So schaffen Sie den Rollentausch

Information der Deutschen Nationalbliothek

Die Deutsche Nationalbliothek verzeichnet diese Publikation in der

Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische

Angaben sind im Internet über http://dnb.ddb.deabrufbar.

Lektorat: Susanne von Ahn,Hasloh

Umschlaggestaltung: Martin Zech Design, Bremen

Umschlagfoto: Zefa Visual Media,Hamburg

Satz und Layout: Lohse Design, Büttelborn

©2015 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Das E-Book basiert auf dem Buch „Gestern Kollege - Heute Vorgesetzer“ von Dagmar Kohlmann-Scherer, ©2004 GABAL Verlag GmbH, Offenbach.

ISBN Buchausgabe: 978-3-89749-463-3

ISBN epub: 978-3-95623-292-3

10. Auflage 2013

Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung, auch auszugsweise,

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Zwischen den Stühlen

Der Rollentausch – gestern noch Kollege, heute Vorgesetzter – fällt schwer, denn der neue Chef wird von allen Seiten mit Argusaugen betrachtet. Alles, was er in seiner neuen Rolle tut, kommt auf den Prüfstand. Er spürt einen hohen Erwartungsdruck. Die Exkollegen hoffen, dass einerseits alles beim Alten bleibt, der zukünftige Boss andererseits endlich die Interessen der Gruppe nach oben durchsetzt. Er weiß ja genau, welche Verbesserungen sich die Mitarbeiter schon lange wünschen. Die Geschäftsleitung wiederum hofft, dass der ehemalige Mitarbeiter genügend Durchsetzungsvermögen hat, um die Unternehmensziele nach unten zu vermitteln. Der Zweifel, ob nicht „einer von außen“ durch straffere Führung mehr Erfolg hätte, wird ihn eine Weile begleiten. So sitzen die frisch gebackenen Chefs oft zwischen allen Stühlen.

Kaum kontrollierbar sind die Gefühle der „Zurückgebliebenen“, also der Kollegen, die ebenfalls auf die Position reflektiert haben. Diese Mitarbeiter können dem frisch gekürten Chef nicht loyal folgen. Erschwerend kommt hinzu, dass über diese Enttäuschung meistens nicht gesprochen wird.

Die Beziehung zu den ehemaligen Kollegen verändert sich klammheimlich. „Der muss sich ja jetzt auf die Seite der Geschäftsleitung stellen – irgendwie ist er doch einer von ihnen ...“ Skepsis und Misstrauen begleiten die neue Konstellation. Aus ehemaliger Nähe wird abwartende Distanz. „Was tue ich“, fragt sich vielleicht der neue Vorgesetzte, „um beliebt zu bleiben, auch wenn ich gezwungen bin, schwache Leistungen zu kritisieren und ungeliebte Veränderungen durchzusetzen?“

„Opfer“, „Retter“ und „Verfolger“

Solche Gefühle verändern unmerklich das Betriebsklima, rufen „Opfer“, Retter“ und „Verfolger“ auf den Plan. Der ehemalige Kollege, der um die enge Beziehung zum neuen Chef bangt, wird immer eine Warnung auf den Lippen haben: „Du, pass auf, die Kollegen in der Buchhaltung reden über dich ...“ – ganz in der Rolle des Retters aufgehend. Der Verfolger hingegen wird keine Gelegenheit auslassen, dem Neuen zu beweisen, dass er ständig Fehler macht. Bleibt noch der Opfertyp: Immer wieder wird jemand in Not geraten und um Hilfe bitten: „Du, ich bin doch nicht aus dieser Abteilung, deshalb kann ich das noch nicht . . .“

Nicht nur die Mitarbeiter müssen sich an die veränderte Situation gewöhnen, auch den nächsthöheren Vorgesetzten beschäftigt vielleicht die Angst vor neuer Konkurrenz, sollte der jüngst Beförderte seine Aufgabe zu gut meistern. Er hört womöglich schon Sägegeräusche an seinem Stuhl, meint, sein Terrain schützen zu müssen. Das zeigt er etwa dadurch, dass er den potenziellen Konkurrenten nicht hinreichend informiert. Die neue Führungskraft erfährt beispielsweise erst in einer Besprechung von einer wichtigen Entscheidung – und ist bloßgestellt.

Veränderungen stoßen auf Widerstand

Ein frischer Wind wirbelt zunächst einiges durcheinander. Halten Sie die Unruhe der neuen Situation aus; und treten Sie nicht in die Falle, alles sofort sachlich regeln zu wollen. Menschen reagieren auf Veränderungen häufig mit Widerständen. Sie befürchten, dass ihnen liebe Gewohnheiten genommen werden, und das löst Verunsicherung aus. Gerüchte verbreiten sich, die Mobbinggefahr wächst. Jede Abweichung von Erwartungen wird als Bedrohung aufgefasst, und dies führt zu Ablehnung. Das erklärt auch, weshalb es oft so schwierig ist, neue Ideen, Visionen, Ziele in eine bestehende Ordnung zu implementieren. Blicken Sie hinter die Kulissen und erspüren Sie die Hintergründe der Ablehnung. Das erfordert ein wenig Übung. Erst wenn Sie verstehen, dass die Ablehnung Ihrer neuen Ideen nichts mit Ihnen zu tun hat (sondern mit der Angst vor Veränderungen), können Sie gelassen und „richtig“ reagieren.

Ganz wichtig: Transparenz

Sie können die Gerüchteküche in Schach halten, indem Sie möglichst viele Informationen fließen lassen. Je mehr die Menschen über Pläne und Projekte wissen, desto weniger müssen sie darüber spekulieren. Transparenz heißt das Zauberwort.

Manche Probleme bedürfen keinerlei Reaktion Ihrerseits, vieles legt sich nach einiger Zeit von selbst. Lassen Sie Ihren Mitarbeitern Spielraum für Konflikte, für negative Emotionen. Greifen Sie zu früh ein, wird der Konflikt öffentlich und Sie sind gezwungen zu handeln: Gespräche zu führen, zu lenken, zu beschwichtigen usw. Zu erspüren, was los ist, den richtigen Riecher fürs Eingreifen, Handeln oder Lenken zu bekommen, wird eine Ihrer neuen Aufgaben sein.

Dieses Buch will Ihnen dabei helfen.

Viel Erfolg, Sie schaffen das!

PS: Um das lästige „Verweiblichen“ der Substantive zu vermeiden (Ihr/e Chef/in), bitte ich um freundliches Verständnis dafür, dass mit der allgemeinen Bezeichnung „Chef“ automatisch auch die Chefin gemeint ist.

Ziel des Kapitels:

Sie lernen, aus dem Rollentausch resultierende typische Fußangeln zu erkennen und zu bewältigen.

Beispiel: Autoritär oder freundschaftlich?

Gertrud Liehner lässt die Korken knallen – sie ist zur Leiterin der Buchhaltung aufgestiegen. Sie feiert mit ihren Exkollegen bei einem Glas Prosecco die Beförderung. In der sehr harmonischen Runde (alle freuen sich mit ihr) gelobt man sich, dass zwischen den jetzigen Mitarbeitern und ihrer Chefin alles beim Alten bleibt. Sie verspricht ihren früheren Kollegen fest in die Hand, dass sie sich für veränderte Arbeitszeiten stark macht. Schließlich hat sie jetzt ja mehr Einfluss.

Das Aus von oben kommt prompt: „Leider“, bedauert der Geschäftsführer, „können wir im Moment in dieser Hinsicht nichts für Sie tun, denn wir planen in Kürze eine generelle Umstrukturierung der Kernzeiten, somit können wir vorab keine Zusagen für einen Teilbereich des Unternehmens machen. Bitte behalten Sie die Information für sich, das Projekt ist noch nicht spruchreif.“

Schluss mit den Plänen, als frisch gebackene Chefin für die Mitarbeiter etwas zu bewirken. Zusätzlich noch die Verpflichtung zu schweigen ...

Die Enttäuschung der Mitarbeiter ist deutlich spürbar. Immer öfter sitzt Gertrud Liehner außerhalb der Kernzeiten allein in ihrem Büro: keine Aufforderungen mehr, mit zum Squashen zu gehen. Überhaupt fällt ihr auf, dass immer, wenn sie ihr früheres Büro betritt, plötzlich alles schweigt. Sie ist nicht mehr eingebunden in das, was die Mitarbeiter bewegt – sie fühlt sich isoliert.