Edgar K. Geffroy - Goodbye, McK... & Co.

Neben der Anpassung an Veränderungen und der Fähigkeit, die Kunden und sich selbst im Visier zu behalten, braucht die Branche unbedingt Beratertypen, die sich etwas trauen und neue Ideen in Projekte einbringen. Letztendlich sollte jeder Berater den Markt mitgestalten und durch sein Zutun aktiv prägen. Wer sich nur anpasst, kommt schnell in eine Jammerrolle, wird austauschbar und ist dann weit entfernt davon, kreativ und eine wertvolle Begleitung für seine Kunden zu sein. Nur wer etwas tut, kann seine Werte leben.

Aktuell ist Veränderung an vielen Stellen präsent und zwingt den Markt zur Reaktion. Wer ist diesen Angriffen gewachsen? Die Zukunft wird es zeigen. Hier eine Zusammenfassung der Veränderungen im Einzelnen – und zugleich ein Blick darauf, was von Beratern bereits heute gefordert wird.

Der Markt braucht Nachwuchs. Das steht außer Frage. Doch oft genug werden bereits Studenten, die sich für eine Karriere als Unternehmensberater interessieren, an die Kundenfront geschickt. Unternehmen erhoffen sich davon eine frische Denke und neue Ansätze für seit Langem festgefahrene Probleme oder einen Ideenschub. Bedingt mag das auch funktionieren – doch wenn Branchen- und Expertenwissen gefragt sind, haben Studenten keine Chance. Und in genau diese Richtung geht der Trend.

Einige Beratungsunternehmen haben bereits folgende Entwicklung beobachtet: Die Nachfrage nach klassischen Teamtrainings, die noch vor etwa vier bis fünf Jahren stark war, wandelt sich dahingehend, dass Kunden nun eher mit einem speziellen Problem auf die Berater zugehen und nach Lösungsvorschlägen fragen, etwa zu der Entwicklung ihres Wettbewerbermarkts.33 Mit rein theoretischem Wissen kommen Berater dann nicht weiter. Sie müssen das Business der Auftraggeber kennen und es verstehen, also fachliche und branchenbezogene Expertise haben. Und das haben Frischlinge von der Uni nicht. Kann ein Berater diese Kompetenz nicht aufweisen und nicht mit Business-Erfahrung punkten, hat er Probleme, vom Kunden akzeptiert zu werden. Dazu kommt: Immer mehr Entscheider auf Kundenseite haben sehr viel Erfahrung, nicht zuletzt deshalb, weil einige selbst aus der Beraterbranche kommen.

»Die Ansprüche der Kunden sind deutlich gestiegen«, lautet die Aussage von Dietmar Fink, Professor für Unternehmensberatung und -entwicklung aus Bonn. Das begründet er mit der Tatsache, dass in Führungsetagen mittlerweile viele Ex-Berater angesiedelt sind, die wissen, wovon sie reden, und entsprechende Leistungen einfordern.

Im Allgemeinen wird Kunden heute ein erheblich gestiegenes Selbstbewusstsein nachgesagt,34 was zu einer gewissen Dominanz im Auftreten gegenüber Beratern beiträgt. Das wird noch zusätzlich geschürt durch die Ausschreibung von Projekten, ein Vorgehen, das die bis dahin übliche freie Vergabe aufgrund von Empfehlungen oder Erfahrungsaustausch abgelöst hat. Die Kunden erwarten heute von Beratern eine eindeutige Aussage darüber, in welcher Relation Kosten und Nutzen im Fall einer Projektvergabe stehen. Besonders Großunternehmen arbeiten mit internen Beratern, die diese Anforderungen in einem Anstellungsverhältnis mit Sicherheit erfüllen – zumindest gehen die Firmen davon aus. Zusammenfassend kommt hier wieder zum Ausdruck, dass die Auftraggeber eine partnerschaftliche Beziehung und ein Agieren auf Augenhöhe erwarten.

Dies beobachten Berater mitunter beim ersten Kundenkontakt, wenn sich Firmen im Vorfeld selbst Konzepte für Fachberatungen erarbeitet haben und den Berater gezielt für einen bestimmten Bereich beauftragen. HRler kontaktieren einen Berater, der aufgrund seiner Positionierung genau die Themen, Tools und Methoden anbietet, die sich das Unternehmen wünscht. Aber auch in Aus- oder Weiterbildungsseminaren tauchen immer mehr Führungskräfte auf, die ihr neues Wissen dann selbst in ihre Abteilungen bringen.35

Ein weiterer wesentlicher Grund für die gestiegene Professionalisierung ist auch die Tatsache, dass die Unzufriedenheit der Auftraggeber mit der Beraterleistung an sich zugenommen hat. Skandale um komplett gescheiterte Projekte haben gezeigt, dass die Branche nicht unfehlbar ist und ihre Macken hat. Aber diesen Macken kann man entgegenwirken, wenn man als Unternehmen gewisse Dinge selbst in die Hand nimmt. Deshalb haben die Unternehmen erste Schritte eingeleitet, um die Steuerung und Kontrolle im eigenen Haus zu haben und zusätzlich Kosten zu sparen. Zum einen wurden der Einkauf und der Umgang mit Beraterleistungen zentralisiert,36 zum anderen haben Firmen damit angefangen, Rahmenverträge mit solchen Beratungsanbietern abzuschließen, die als gut bewertet wurden.37

Wie professionell die Kunden geworden sind, haben der Consulting-Experte Prof. Dr. Michael Mohe und sein Team an der Universität Oldenburg im Jahr 2008 in einer Studie analysiert, zu der sie 500 der größten Unternehmen in Deutschland befragten, von denen letztendlich 161 an der Befragung teilnahmen.38 Die Bewertung der aktuellen Professionalisierung nahmen sie über folgende Kriterien vor:

• Wie viele der Firmen hatten Einheiten, die sich um Einkauf und den Umgang mit Beratung kümmerten?

• Wie viele der Firmen hatten schon längere Geschäftsbeziehungen mit Beratern, die sich als besonders positiv bewährt haben (= bevorzugte Beratungen)?

• Wie viele Firmen planten, in Zukunft mit Beratern zusammenzuarbeiten?

Das Ergebnis:

Ein Drittel der Befragten hatte bisher Einheiten aufgebaut, die Beratungsleistungen steuern. 10,5 Prozent planten, eine solche Einheit innerhalb der nächsten zwei Jahre aufzubauen, und 56,1 Prozent waren nicht daran interessiert.

24,6 Prozent der Unternehmen hatten bereits ein Programm für eine bevorzugte Beratung und ebenso eine interne Einheit für Beratungsleistungen, wohingegen 43,9 Prozent keine der beiden Alternativen umsetzten. 8,7 Prozent der Unternehmen mit interner Einheit hatten keine bevorzugten Beratungen, aber 12,3 Prozent von denen ohne interne Einheit hatten schon eine solche definiert.

Weniger als die Hälfte der Unternehmen wendeten die genannten Maßnahmen zur Professionalisierung überhaupt an. 43,1 Prozent hatten bisher eine bevorzugte Beratung in Anspruch genommen. 55,5 Prozent hatten diese überhaupt noch nicht angewendet und nur 1,4 Prozent planten, diese einzuführen.

Insgesamt ist auffällig, dass es anscheinend von der Größe eines Unternehmens abhängt, ob Professionalisierungsmaßnahmen überhaupt in Betracht gezogen werden. Sie scheinen nur für Unternehmen mit hohem Umsatz bzw. vielen Mitarbeitern interessant zu sein, was wiederum verständlich ist, denn eine regelmäßige Weiterentwicklung in dieser Richtung ist auch mit hohen Fixkosten verbunden.

Was bedeutet das für die Beraterbranche?

Mohe zieht daraus folgende Schlüsse:

• Es gehört klar der Vergangenheit an, dass Kunden in einer unterlegenen Position gegenüber Beratern sind. Unternehmen verfolgen mittlerweile das Ziel, ihre eigene Position zu verbessern, um das Risiko beim Beratungseinkauf so niedrig wie möglich zu halten.

• Was die Beziehung angeht, ist eine Tendenz zu einer »professionellen Distanz«39 erkennbar, da die Auftraggeber sich die Möglichkeit offen halten, Berater aus ihrem Datenpool zu entfernen, sollte die Leistung nicht mehr passen. Denn wenn sich ein Berater seiner Vorzugsposition als »Hausberater« zu sicher ist, könnte seine Leistung eventuell darunter leiden.

• Beratungsunternehmen müssen sich also generell darauf einstellen, auf kritische Kunden zu treffen, die ihr Leistungsversprechen hinterfragen. Dazu kommt, dass Berater in Zukunft noch sorgfältiger abwägen müssen, was lukrativer ist: sich auf die meist vom Kunden im Vorfeld erstellten Rahmenverträge einzulassen und damit auf längere Sicht relativ sicher Aufträge an der Hand zu haben – oder sich stattdessen mit möglichen geringeren Tagessätzen zufriedenzugeben.