Prof. Dr. Harry Schröder - Human Resource Management erfolgreich aktivieren

Der Vorgesetzte übt zu große Kontrolle aus, er hält zu stark „den Daumen drauf.

Die Aufgabe ist unangenehm oder sinnlos.

Unangenehme Aufgaben lassen sich nicht immer vermeiden, das wissen auch Ihre Mitarbeiter. Doch sollten Sie Ihnen dann wenigstens nicht vormachen, die Sache sei ungemein reizvoll. Auch wirkt es sich demotivierend aus,

wenn Sie die Unannehmlichkeiten prinzipiell auf Ihre Mitarbeiter abwälzen, während Sie selbst ausschließlich die interessanten Aufgaben übernehmen.

Nicht weniger nachteilig ist es, einen Mitarbeiter mit einer Aufgabe zu beauftragen, die Sie noch gar nicht durchdacht haben, denn es gibt wenige Dinge, die einen Mitarbeiter so stark demotivieren wie eine Aufgabe, die sich

als sinnlos erweist.

Beispiel :

Der Geschäftsführer bekommt das Angebot einer Agentur unterbreitet, für die Firma eine Kundenzeitschrift zu erstellen. Er gibt das Angebot an den Leiter der Öffentlichkeitsarbeit weiter, jener solle das prüfen.

Der tut das gewissenhaft, da er davon ausgeht, dass eine Kundenzeitschrift etabliert werden soll. Er erarbeitet an zwei Nachmittagen eine detaillierte Stellungnahme zum Angebot mit Verbesserungsvorschlägen. Daraufhin erklärt der Geschäftsführer, eine solche Zeitschrift käme für das Unternehmen ohnehin nicht in Frage.

Der Schreibtisch Ihrer Mitarbeiter ist nicht der Ersatz für Ihren Papierkorb.

Bevor Sie delegieren, sollten Sie sich Klarheit darüber verschaffen, ob die Aufgabe auch tatsächlich erledigt werden muss.

Was sollten Sie delegieren?

Ideal zum Delegieren eignen sich abgrenzbare Aufgaben, für die der betreffende Mitarbeiter kompetent ist oder rasch kompetent gemacht werden kann.

Sie sollten nur Aufgaben delegieren, für die Sie den Mitarbeiter mit allen erforderlichen Ressourcen (einschließlich der Zeit!) ausstatten können. Außerdem braucht er, für die Dauer der Aufgabe, entsprechende Handlungskompetenzen. Schließlich sollte jede Aufgabe begrenzt sein und mit einem erkennbaren Ergebnis abschließen.

An wen sollten Sie delegieren?

Machen Sie sich vorher Gedanken, welche Fähigkeiten Ihr Mitarbeiter braucht, um die Aufgabe zu bewältigen. Dazu zählen bestimmte Fertigkeiten und Fachkenntnisse, auch Erfahrung und persönliche Kontakte können eine Rolle spielen. Vor allem aber sollte Ihr Mitarbeiter in der Lage sein, selbstständig zu arbeiten. Wenn es daran fehlt, kann auch ein ansonsten hoch qualifizierter Experte eine Fehlbesetzung sein.

Am Anfang steht das Informationsgespräch, das „Briefing", das seinen Namen vom englischen „brief“ hat: kurz und knapp. Doch sollten Sie es mit der Kürze nicht übertreiben, wie es leider allzu häufig geschieht. Ihr Mitarbeiter braucht alle nötigen Informationen. Sie müssen ihn auf den aktuellen Kenntnisstand bringen, auch wenn Ihnen das vielleicht mühsam erscheint.

Darüber hinaus muss der Mitarbeiter präzise wissen, was Sie erwarten und bis wann. Auch wenn Sie etwas unbedingt vermeiden wollen, muss das Ihr Mitarbeiter erfahren.

Ein dritter Punkt ist gerade am Anfang wichtig: Es sollte eine Art „Notausstieg“ geben, der Mitarbeiter sollte wissen, wohin er sich wenden kann, wenn Schwierigkeiten auftauchen und er Hilfe braucht.

Unerfahrene Mitarbeiter sorgfältig briefen

Bei unerfahrenen Mitarbeitern müssen Sie besonders darauf achten, dass Ihr Auftrag auch wirklich verstanden wurde. Gerade wenn Sie es sonst meist mit langjährigen Mitarbeitern zu tun haben, sollten Sie nicht annehmen, jeder wüsste schon, was Sie meinen. Erklären Sie lieber zu viel als zu wenig.

Lohnt sich der Aufwand?

Anfangs ist es etwas aufwändig, die Mitarbeiter zu briefen, vor allem richtig zu briefen. „Bevor ich dem das alles erklärt habe, mache ich es lieber selbst“ , finden manche Führungskräfte. Doch das ist zu kurzfristig gedacht. Wenn Sie erst einmal Erfahrung im Delegieren haben, fällt Ihnen das „Briefing“ leichter und auch der Informationsbedarf Ihrer Mitarbeiter wird von Mal zu Mal geringer.

Kontrolle muss sein

Delegieren bedeutet nicht, dass Sie nach dem Prinzip verfahren „aus den Augen, aus dem Sinn“ . Von Anfang an muss klar sein, dass Sie zumindest das Endergebnis überprüfen werden. Bei unerfahrenen oder neuen Mitarbeitern lohnt es auch, schon mal einen Blick zwischendurch zu riskieren, ob alles gut läuft.

Überhaupt ist es ratsam zu vereinbaren, dass Sie Ihr Mitarbeiter informiert, sobald es ernsthafte Schwierigkeiten gibt und/oder die Aufgabe nicht so zu Ende geführt werden kann, wie ursprünglich vorgesehen. Auf der anderen Seite muss klar sein, dass Sie nicht mit jeder Lappalie behelligt werden wollen. Gerade unerfahrene Mitarbeiter neigen dazu sich übertrieben oft rück zu versichern, um ja keinen Fehler zu machen. Sprechen Sie es gleich zu Beginn an, ab wann Sie informiert werden möchten.

Richtige Mitarbeiterführung ist heute und künftig besonders notwendig, da neben ungelösten Sachproblemen auch ungelöste Führungsprobleme ernsthaft das Überleben von Unternehmen gefährden können.

Mitarbeiterführung ist nicht nur in guten Zeiten wichtig, wenn es darum geht, gute Mitarbeiter zu bekommen, im Unternehmen zu halten und richtig einzusetzen.

Dies gilt auch in schlechten Zeiten. Dazu kommt, dass es dann umso mehr gilt, mit zufriedenen Mitarbeitern mehr zu leisten. Um Führungsprobleme zu entschärfen, sind daher grundsätzlich die Ziele der Mitarbeiter und die des Unternehmens durch zeitgemäßes Führen zu integrieren. Hierzu sind Führungsfehler festzustellen und zu beseitigen.

Folgende Fragen sollten Sie sich zur Selbstkontrolle stellen :

Wie ist es um mein praktisch anwendbares Führungswissen bestellt?

Was kennzeichnet Führungskräfte und Führungssituationen?

Wie ist meine Einstellung anderen (Mitarbeitern, Chefs, Kunden) gegenüber?

Welche Auswirkungen kann dies haben?

Zeigt mein Führungsverhalten einen Trend?

Lassen sich von daher Aussagen über seine Effizienz machen?

Was sind die fünf wichtigsten Schwächen meines Führungsbereichs?

Welches sind drei wichtigsten Führungsziele für dieses Jahr?

Weicht das eigene Führungsverhalten von dem Verhalten ab, das ich anstrebe?

Wo weicht es ab? Was ist die Ursache der Abweichung?

Wie arbeiten meine Mitarbeiter als Gruppe zusammen?

Welches sind unsere drei wichtigsten gemeinsamen Ziele?

Decken sich diese Zielformulierungen bei allen?

Was charakterisiert meine heutige/künftige Führungssituation?

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