Prof. Dr. Harry Schröder - Strategische Vertriebsplanung systematisch durchführen

Inhaltsverzeichnis

1 VERKNÜPFUNGSPARAMETER Was führt zu einer Verknüpfung von Marketing und dem strategischen Vertrieb? 1 VERKNÜPFUNGSPARAMETER Was führt zu einer Verknüpfung von Marketing und dem strategischen Vertrieb? Die Parameter des strategischen Vertriebs : Verkürzte Produktlebenszyklen Erhöhung der Wertschöpfung Unternehmenskonzentrationen sinkende Markentreue langfristige Kundenbindung Netzwerkgestaltung und Steigerung der Vertriebsproduktivität

1.1 Produktlebenszyklen 1.1 Produktlebenszyklen Die Zeiträume, in denen Produktkompetenz vermarktet und in Marktanteile umgesetzt werden kann, schrumpfen drastisch. Die verkürzten Produktlebenszyklen haben mehrere Konsequenzen für den strategischen Vertrieb. „Time to Market“ wird immer entscheidender. Nur wer schnell die relevanten Marktsegmente besetzen kann, wird erfolgreich sein. Das fängt bei den richtigen Informationen aus dem Markt für die Produktentwicklung an und hört bei der konzertierten Aktivität von Marketing und dem strategischen Vertrieb auf. Die Kundenbindungsphase nach Verlust der „Produkt-USP“ rückt in den Fokus. Markenmanagement und Kundenmanagement helfen, die profitable Phase im Lebenszyklus der Produkte zu verlängern. Das erfordert jedoch ein enges Zusammenspiel aller Kräfte im Unternehmen. Insbesondere Marketing und der strategische Vertrieb müssen hier Hand in Hand arbeiten.

1.2 Wertschöpfung 1.2 Wertschöpfung Eine intensivierte Einbeziehung des Kunden in den strategischen Vertriebsprozess zielt auf die maximale Erhöhung der Wertschöpfung. Die Schlüsselfrage lautet: Inwieweit kann der Lieferant mit all seinen Leistungen dazu beitragen, die Wertschöpfung des Kunden nachhaltig besser als der Wettbewerb zu steigern? Die genaue Kenntnis der Kundenbedürfnisse ist die Voraussetzung dazu. Der strategische Vertrieb hat es in der Hand, mit qualifizierten Markt- und Kundeninformationen die Leistungspalette des Unternehmens weitgehend mit zu beeinflussen Die schnelle Verfügbarkeit detaillierter Informationen hat das Kostensenkungspo tenzial erhöht. Durch die konsequente Optimierung der gesamten Wertschöpfungs kette “Hersteller - Handel- Kunde“ werden weitere Kosteneinsparungen erzielt. Der strategische Vertrieb ist nun gefordert einen echten Mehrwert zu bieten. Und je informierter die Kunden sind, desto anspruchsvoller sind sie. Die strategische Vertriebsplanung hat hier Nachholbedarf.

1.3 Unternehmenskonzentrationen 1.3 Unternehmenskonzentrationen Sowohl bei den Herstellern als auch im Handel lassen sich fortschreitenden Konzentrationsprozesse beobachten. Damit einher geht die Zentralisierung von Entscheidungen, oft verbunden mit einem „Lieferanten-Rating“ , das nach genau abgestimmten Kriterien jedem Lieferanten automatisch ein Preisniveau zuweist. Preis und Qualität sind Grundvoraussetzung. Beratung, Service Support sind nur mehr Überschriften für eine Leistungspalette, die Kunden von ihrem Lieferanten erwarten. Für den strategischen Vertrieb heißt das: Er muss zu sehr viel mehr und unterschiedlichen Ansprechpartnern tragfähige Beziehungen aufbauen.

1.4 Markentreue 1.4 Markentreue Je mehr gleichartige Produkte auf den Markt kommen, desto schneller sinkt die Markentreue. Gleichzeitig steigt der Wunsch nach Unikaten, der aufgrund vorherrschender Produktionstechnologien erfüllt werden kann. Nun wird aber auch in der Kundenansprache und dem Einkaufserlebnis Individualität gesucht. Die „weichen Faktoren“ schlagen die „harten“. Der Vertrieb wird nicht mehr nur der Vermittler eines Leistungsangebots, er wird mit seinem gesamten Verhalten selbst zu einem Teil dieser Leistung. Damit sind die Anforderungen an die soziale und kommunikative Kompetenz gestiegen.

1.5 Kundenbindung 1.5 Kundenbindung Die Verkaufslandschaft ist vom Denken in gemeinsamer Wertschöpfung geprägt. Nicht mehr der einzelne Auftrag, sondern der Aufbau einer langfristigen Geschäftsbeziehung steht im Vordergrund. Kunden werden profitabler, je länger sie an das Unternehmen gebunden sind. Das setzt voraus, dass der der Verkäufer das Geschäft seiner Kunden genau kennt, weiß, welchen Beitrag sein Unternehmen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und Wertschöpfung seiner Kunden beitragen kann. Dieses Wissen muss er in der Kommunikation mit Kunden und Interessenten überzeugend darstellen können. Dazu gehört die Befähigung, in unterschiedlichen Rollen zu agieren, wozu eine fachliche Ausbildung zum unverzichtbaren Erfolgsfaktor für den Verkäufer wird. Als Unternehmer plant und realisiert der Verkäufer die Ziele wie Umsatz, Marktanteil und Deckungsbeitrag in seinem Verantwortungsbereich. Als „Beziehungs-Manager“ pflegt er den persönlichen Kontakt zu seinen Kunden, ist Ansprechpartner bei akuten Problemen und bietet individuellen Service und Hilfestellung. Als Berater entwickelt er langfristige Konzepte zur Steigerung der Wertschöpfung seiner Kunden. Als „Informations-Makler“ stellt er den Informationsfluss vom Unternehmen zum Markt und umgekehrt sicher. Ausgangspunkt sind „Kundenzufriedenheits-Analysen“ . Sie schaffen die Grundlage für die Optimierung der Kundenbeziehung, die damit zur Aufgabe des ganzen Unternehmens wird. Der Vertrieb übernimmt nach innen im wesentlichen Koordinationsaufgaben und zum Kunden hin die Kommunikation.

1.6 Netzwerkgestaltung 1.6 Netzwerkgestaltung Die Aufgaben im strategischen Vertrieb sind zu komplex, um sie alleine zu bewältigen und sie fordern immer mehr Netzwerkarbeit. Spezialisten aus allen Bereichen und Hierarchien des Unternehmens arbeiten kunden- und projektbezogen zusammen. Der strategische Vertrieb koordiniert das Netzwerk aufgaben- und zielbezogen.

1.7 Vertriebsproduktivität 1.7 Vertriebsproduktivität Es geht auch nicht mehr allein um die Effizienzsteigerung in bestehenden Abläufen, sondern um eine Steigerung der gesamten Vertriebsproduktivität. So werden z.B. Kunden automatisch vom Hersteller/Händler per E-Mail (Newsletter) über Neuheiten informiert. Der technische und der persönliche Vertrieb gehen Hand in Hand. Auf jeder Stufe des Vertriebsprozesses werden Aktivitäten auf ihren Wertschöpfungsbeitrag hin überprüft und nach „Kosten-Nutzen-Gesichtspunkten“ optimiert. Nahezu alle Unternehmensbereiche sind damit in die „Vertriebs-Strategien“ eingebunden.

2 VERTRIEBSSTEUERUNG 2 VERTRIEBSSTEUERUNG Für eine systematische strategische Vertriebssteuerung werden auf der Grundlage der Unternehmenskompetenz und in Ausrichtung auf das oberste Unternehmensziel nach einer vorangegangenen strategischen „Vertriebsleistungs-Positionierung“ herausfordernde strategische Vertriebsziele und erfolgreiche Vertriebsstrategien definiert und im Maßnahmenplan zur Umsetzung vorbereitet.

3 UNTERNEHMENSKOMPETENZ

4 IMAGEFAKTOREN

5 OBERSTE ZIELGRÖSSEN

6 VERTRIEBSLEISTUNGEN

7 VERTRIEBSZIELE

8 MARKETING-STRATEGIEN

9 MARKETING-MIX-STRATEGIEN

10 VERTRIEBSSTRATEGIEN

11 VERTRIEBSKONZEPTION

11.1 Analyse

11.2 Wettbewerbsvergleich

11.3 Vertriebszielformulierung

11.4 Teilziele

11.5 Vertriebsmaßnahmen

12 PROFIT-CENTER

12.1 Profit-Center-Erfolgsrechnung

12.2 Gesamterfolgsrechnung

13 AUSSENDIESTSTRATEGIE

14 VERTRIEBSINFORMATION

Inhaltsverzeichnis :

1 VERKNÜPFUNGSPARAMETER

1.1 Produktlebenszyklen 1.1 Produktlebenszyklen Die Zeiträume, in denen Produktkompetenz vermarktet und in Marktanteile umgesetzt werden kann, schrumpfen drastisch. Die verkürzten Produktlebenszyklen haben mehrere Konsequenzen für den strategischen Vertrieb. „Time to Market“ wird immer entscheidender. Nur wer schnell die relevanten Marktsegmente besetzen kann, wird erfolgreich sein. Das fängt bei den richtigen Informationen aus dem Markt für die Produktentwicklung an und hört bei der konzertierten Aktivität von Marketing und dem strategischen Vertrieb auf. Die Kundenbindungsphase nach Verlust der „Produkt-USP“ rückt in den Fokus. Markenmanagement und Kundenmanagement helfen, die profitable Phase im Lebenszyklus der Produkte zu verlängern. Das erfordert jedoch ein enges Zusammenspiel aller Kräfte im Unternehmen. Insbesondere Marketing und der strategische Vertrieb müssen hier Hand in Hand arbeiten.