Prof. Dr. Harry Schröder - Management in China & Japan kulturell ansetzen

„Chancen im Chinageschäft suchen“

Längst hat China in der Wahrnehmung europäischer Geschäftsleute seinen „Exotenstatus“ verloren. Der internationale Luftverkehr lässt Distanzen schrumpfen. Täglich kann man zwischen mehreren Flugverbindungen ins Reich der Mitte wählen. Industrie- und Handelskammern locken ebenso wie Ministerien mit subventionierten Delegationsreisen, auf denen man deutsche Geschäftsleute mit den Chancen auf einem gigantischen Markt vertraut machen möchte.

„Na, dann fliegen wir doch mal hin!“

Nach Ankunft in Beijing oder Shanghai zunächst einmal Erleichterung: Es ist alles gut organisiert, man erreicht den Bus oder das Taxi und macht erste Erfahrungen mit dem Verkehr.

Der ist - und das ist meist die erste Erkenntnis über das Land - doch ganz schön chaotisch. Das Hotel glitzert in Stahl und Marmor und die Speisekarten der Hotelrestaurants weisen westliche Speisen aus. In der Hotelbar locken Whiskey und Bier.

In den Besuchsdelegationen reiht sich Gesprächstermin an Termin, Essen an Essen, man beteuert in Trinksprüchen die Freundschaft und weist auf die guten Markt-chancen hin, alles „easy“ , alles bekannt. Wie auf einer anderen Geschäftsreise, nur mit mehr Essen und zwischen den Terminen länger im Stau.

Leistungsfähigkeit :

Mit Einführung der neuen Vorschriften zu Buchhaltung und Rechnungswesen im Jahr 1993 ist es erheblich leichter geworden, Finanzdaten von chinesischen Unternehmen in Erfahrung zu bringen.

Bei den Bilanzen ist jedoch zu berücksichtigen, dass das Rechnungswesen der meisten chinesischen Unternehmen bis heute bei weitem nicht dem westlichen Stand entspricht und auch das Controlling von offiziellen chinesischen Stellen hinter den Erwartungen zurückbleibt.

Handgeschriebene Buchungen sind noch weit verbreitet, obwohl inzwischen bereits zweisprachige, auf China abgestellte Softwareprogramme für das gesamte Rechnungswesen erhältlich sind.

Wichtig ist die Frage, ob die Bilanzen die tatsächlichen Vermögensverhältnisse und die Ertragslage widerspiegeln.

Nur ein Teil der Produktion wird verkauft, der Rest fließt in undurchsichtige Kanäle.

Meist werden Produkte als nirgends ausgewiesene „Zusatzleistungen" an Mitarbeiter oder verbundene Unternehmen verteilt.

Das Schönrechnen von Verlusten; aber auch das Verschleiern von Gewinnen (Steuervermeidung) sowie die Manipulation der Produktions- und Verkaufszahlen (zur Beeinflussung staatlicher Rohstoff-, Kredit- und Devisenzuteilungen) gehört zur Taktik vieler chinesischer Betriebe gegenüber den Behörden.

Entsprechende Verhaltensweisen gelten nicht als kriminell, sondern werden so bewertet, wie bei uns geschickte Steuervermeidungsstrategien.

Bei der Prüfung der Angaben und Unterlagen des chinesischen Partners ist Vorsicht geboten.

Ein Vergleich mit anderen Quellen und Informationen kann helfen. (z. B. mit der Steuererklärung, der Bank, der Genehmigungsbehörde)

Eine gewisse geschäftliche „Raffinesse" des chinesischen Partners ist kein Hindernis für das Joint Venture, im Gegenteil, sie wird sich auch im Gemeinschaftsunternehmen auszahlen.

Denn die Fähigkeit zum erfolgreichen Wirtschaften in Bürokratie und Planwirtschaft ist eine der Kompetenzen, die chinesische Firmen ihren Westpartnern voraushaben.

Managementqualität :

Wichtiges Kriterium für die Wahl eines „Joint Venture-Partners“ ist dessen Managementqualität.

1 Ist die chinesische Betriebsleitung willens und in der Lage, sich auf neue Produkte, Strategien, Organisationsstrukturen, Kunden und Märkte einzulassen?

2 Inwieweit hat sich der Betrieb schon auf die neuen Spielregeln umgestellt?

3 Welche Bemühungen zur Effizienz- und Gewinnsteigerung wurden in der Vergangenheit unternommen? (z. B. Tochtergesellschaften oder Kooperationen in den Sonderwirtschaftszonen, Umstellung der Produktpalette, Anpassung der Organisationsstruktur)

4 Existiert ein leistungsbezogenes Lohn- und Gehaltssystem?

5 Ist genügend Flexibilität und Entgegenkommen vorhanden, um die mit Sicherheit auftretenden Probleme gemeinsam zu meistem?

Erkenntnisse :

Internationale Managementerfahrung ist in den seltensten Fällen vorhanden.

Eine ausländische Mehrheitsbeteiligung ist daher erstrebenswert, um die industrielle Führung und die Managementkontrolle in den eigenen Händen zu halten.

Auch die bisherigen Erfahrungen des chinesischen Managements mit westlichen Partnern bzw. mit marktwirtschaftlichen Spielregeln sind aufschlussreich, um abzuschätzen, ob man die kulturellen Unterschiede von beiden Seiten her konstruktiv überbrücken wird.

Schließlich ist die unternehmerische GrundeinsteIlung der Führungskräfte des chinesischen Partners ein wichtiges Kriterium.

Ein allzu konservativer, vorsichtiger und planwirtschaftlich denkender „Managertypus“ hat mehr Schwierigkeiten bei der Kooperation mit Westfirmen als ein innovativer Unternehmertyp der neuen Generation, der gebotene Chancen aktiv ergreift und neue Märkte offensiv erschließt.

Kulturelle Unterschiede :

Die Meinung, dass die heutigen Chinesen, zumindest die mit Auslandskontakten, alle längst „verwestlicht“ sind, stimmt nicht.

Die vermeintliche „Verwestlichung “ ist oberflächlich und betrifft nicht den Kern.

Junge Chinesen hören vielleicht dieselben Rockbands wie junge Amerikaner oder Europäer und reden über dieselben Themen; dennoch braucht man sie beispielsweise nur zehn Minuten bei ihren Vorgesetzten zu erleben, um zu sehen, dass eine chinesische kulturelle Eigenständigkeit existiert.

Auch die sogen. „Kontakthypothese" , dass wenn die Leute lange genug miteinander arbeiten, dann lernen sie einander automatisch auch verstehen und respektieren, ist leider unrichtig.

Wäre sie richtig, gäbe es in bestimmten Regionen dieser Welt (Balkan, Irland) nicht die Schärfe der Probleme, denn dort kennen Menschen von verschiedener Kulturzugehörigkeit einander schon sehr lange.

Durchbrochen werden kann dieses Muster in einem gemeinsamen Joint Venture nur, wenn man die kulturell verschiedenen Mitarbeiter in z.B. interkulturellen „Teambildungs-Workshops“ miteinander ins Gespräch bringt.

Ebenfalls unrichtig ist die Meinung, dass es im Gegensatz zu „harten Faktoren" wie Marktanalyse, Strategie und Finanzierung von zweitrangiger Bedeutung ist, ob Mitarbeiter in einem gemischtkulturellen Unternehmen miteinander optimal harmonieren oder nicht, weil es sich dabei um „weiche Faktoren" handelt.

Auf einem schwierigen Markt reicht es zum Misserfolg, wenn z.B. Chinesen und ausländische Mitarbeiter nicht richtig miteinander kommunizieren und deshalb wertvolle Informationen nicht rechtzeitig ausgetauscht werden.

Viele Manager machen noch immer nicht kulturelle Unterschiede für ihre Schwierigkeiten im „China-Geschäft“ verantwortlich.

Stattdessen wird auf die problematische Persönlichkeit des chinesischen Mitarbeiters hingewiesen oder auf eine schwierige Marktsituation.

Die Frage: - Gibt es also Unterschiede und wenn ja, worin bestehen sie? - muss somit präzisiert werden.

Unterschiede auf der allgemeinmenschlichen, der kulturellen und der Persönlichkeits-Ebene: