Prof. Dr. Harry Schröder - Vertriebsfunktionen marktdurchdringend ausrichten

Durch diese Vorgehensweise fördert ein Unternehmen nicht nur zielgerichtetes Handeln, sondern jedem Mitarbeiter wird auch die Ernsthaftigkeit der Zielverein barung sehr deutlich.

Zielvereinbarungen sollten nicht nur aus dem Umsatzziel bestehen, das zweifelsfrei zu den quantitativen Zielen gehört. Neben dem Umsatzziel sollten unbedingt ein weiteres quanti tatives und 1-2 qualitative Ziele pro Jahr mit dem Außendienstmitarbeiter vereinbart wer den.

Ein weiteres quantitatives Ziel kann sich ergeben, wenn der Mitarbeiter seine Maß nahmen zur Erreichung seines Umsatzzieles vorstellt. Gibt er beispielsweise an, dass er zur Erreichung seines Zieles 10 Neukunden gewinnen möchte, so kann diese Maßnahme als ein weiteres Ziel vereinbart werden.

Quantitative Ziele:

Umsatzsteigerung, Deckungsbeitragssteigerung

Gewinnung von x Neukunden

Erhöhung der Gesamtbesuchszahl

Verbesserung der Auftragsgrößenklassen

Umsatzsteigerung bei Produkt x

Qualitative Ziele:

Verbesserung der Beratungsleistung durch ...

Sorgfältigere Berichterstattung

Bessere Tourenplanung

Verbesserung Argumentationstechnik

Erweiterung der betriebswirtschaftlichen Kenntnisse

Qualitative Ziele richten sich an die Verbesserung des Könnens, während sich quantitative Ziele mehr an die Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters richten. Qualitative Zielvereinba rungen sichern somit mittelund langfristig die Leistungsverbesserung des Mitarbeiters, während quantitative Ziele mehr der Erreichung des Jahreszieles dienen. Auf Dauer lassen sich quantitative Ziele besser erreichen, wenn regelmäßig qualitative Ziele vereinbart und erreicht werden. Das Erreichen qualitativer Ziele erfordert in den meisten Fällen die Un terstützung der Führungskraft. Die Führungskraft sollte dem Mitarbeiter geeignete Maß nahmen zur Erreichung seiner qualitativen Ziele anbieten. z. B. Trainingsmaßnahmen.

Die Vereinbarung qualitativer Ziele mit dem Außendienstmitarbeiter sollte im Anschluss an die quantitative Zielvereinbarung im Einzelgespräch erfolgen.

Lassen Sie den Mitarbeiter seine Vorstellungen einbringen, wie er sich qua litativ verbessern kann. Wenn die Vertriebsleitung andere Schwächen bei dem Mitarbeiter erkannt hat als er selbst, dann spricht sie mit ihm darüber und unter breitet klare Vorschläge für Maßnahmen zur Erreichung der Ziele.

Sobald quantitative und qualitative Ziele mit dem Mitarbeiter vereinbart sind, sollten diese schriftlich festgehalten und von Vertriebsleiter und Außendienstmitarbeiter unterschrieben werden. Zielvereinbarungen haben Vertragscharakter und sollten wie ein Vertrag geschlos sen werden. Wichtig dabei ist es, die Vereinbarungen entsprechend zu formulieren. Es reicht beispielsweise nicht aus zu schreiben: „Herr…wird im kommenden Geschäftsjahr … neue Kunden gewinnen.“

Auch in der Formulierung der Zielvereinbarung ist es wichtig, die geplanten Maßnahmen zu beschreiben.

Die Formulierung könnte folgendermaßen lauten:

„Eine wichtige Voraussetzung für das Erreichen seines Umsatzzieles ist für Herrn … die Gewinnung von … neuen Kunden. Hierzu wird er jeden Monat … Termine mit potenziellen Kunden vereinbaren und dort in erster Linie unsere neuen Produkte vor stellen. Herr …wird sich sehr intensiv auf diese Gespräche vorbereiten“.

Ob ein Außendienstmitarbeiter seine Ziele erreicht, hängt in erster Linie von der Inten tionsbildung ab, diese Ziele wirklich erreichen zu wollen. Motivationsund Anreizprogramme sind kein Garant dafür. Viel wichtiger ist die Selbstmotivation .

Diese kann sich jedoch nur entwickeln. wenn ein konstruktives Leistungsund Führungs klima im Unternehmen herrscht, das dem Außendienstmitarbeiter genügend Handlungs spielräume und Autonomie bei der Intentionsbildung einräumt.

Zielvorgaben zerstören Motivation, wirken demotivierend und machen komplizierte und aufwendige Motivationsund Anreizprogramme notwendig, deren Erfolg jedoch nicht ga rantiert ist. Zielvereinbarungen, bei denen der Außendienstmitarbeiter seine Vorstellungen voll einbringen kann, führen genauso wie die im gemeinsamen Konsens verabschiedeten Ziele zu hoher Eigenmotivation.

Konstruktives Führungsund Leistungsklima bereitet den Boden für die Motivation und versucht nicht durch teure und komplizierte Motivationsund Incentiveprogramme zu motivieren.

Zielvereinbarungssysteme bilden das Fundament für zeitgemäße Vertriebssteuerung und Vertriebsführung.

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