Damián Goldvarg - Supervisión de coaching

De acuerdo con De Haan (2012), establecer la naturaleza de la relación profesional es clave para una gestión exitosa tanto en servicios terapéuticos vinculados a la salud mental como en Coaching, y por supuesto, en Supervisión.

Varias de las dificultades que enfrentan un coach o un supervisor en su trabajo aparecen como consecuencia de la falta de claridad en los acuerdos. Traigo algunos ejemplos surgidos de mi experiencia profesional: el cliente quiere trabajar un tema diferente al pactado entre el coach y la organización, el cliente quiere que el coach lo ayude a buscar otro trabajo, o el jefe le pide al coach información sobre el proceso de uno de sus reportes directos. Muchos de los dilemas éticos que suelen afligir a los coaches se evitarían con un acuerdo bien establecido, donde figure qué es lo acordado y cómo se va a lidiar con los desafíos que aparezcan. Adicionalmente, parte de la responsabilidad del supervisor es guiar al coach para establecer acuerdos efectivos con sus clientes.

El acuerdo de Supervisión debe ser utilizado como guía del proceso, pero también debe tener un grado de flexibilidad que permita negociar, de ser necesario; por ejemplo, si el coach decide terminar con la relación de Supervisión antes de lo planificado. En el Apéndice 1 presento un contrato escrito que puede servir como ejemplo.

Siguiendo lo planteado por Hay (2011) vemos que existen tres acuerdos a definir: el administrativo, el profesional y el psicológico.

En el acuerdo administrativo es necesario clarificar cada cuánto y durante qué lapso se van a reunir el supervisor y el coach, cómo se harán los pagos y la forma de cancelar las sesiones, entre otros aspectos. Puede suceder que entre ambos haya diferencias culturales que necesiten ser identificadas y requieran establecer cláusulas en relación, por ejemplo, con quién iniciará el contacto en cada sesión, la importancia de iniciar la sesión a tiempo y cómo se lidiará con temas económicos y logísticos.

El acuerdo profesional está relacionado con los resultados que se esperan de la Supervisión de Coaching, con clarificar roles y con las responsabilidades del coach y del supervisor, e implica determinar las expectativas de las diferentes partes. En este aspecto, el acuerdo puede incluir ítems como, por ejemplo, si se tomarán notas, si se presentarán casos, cuál es la preparación que necesita realizar el coach o si se llenarán planillas por anticipado.

El acuerdo psicológico está vinculado con aquellos elementos que pueden no estar conscientes, con expectativas relacionales no habladas, que pueden resultar fundamentales para desarrollar la confianza y la apertura necesarias para que el supervisor y el coach puedan trabajar juntos de manera eficaz. Este acuerdo contribuye al desarrollo de la relación profesional, y muestra especialmente su utilidad cuando no se cumplen las expectativas de alguna de las partes. Por ejemplo, si el coach esperaba que su supervisor lo desafiara más.

Considero que la evaluación del proceso debe estar determinada desde el principio en cuanto a forma y tiempo. En esta parte del acuerdo, el coach y su supervisor, juntos, definirán cómo se evaluarán los resultados del trabajo y en qué momento lo harán. Esto suma claridad y aumenta el nivel de responsabilidad del coach, que se adueña así del proceso, y al mismo tiempo le permite al supervisor enfocar sus intervenciones.

Algunos ejemplos de puntos a evaluar son:

• ¿Se siente más seguro el coach en su trabajo?

• ¿Aumentó su nivel de claridad para lidiar con temas emocionales?

• ¿Está mejor preparado para resolver dilemas éticos?

• ¿Fue la Supervisión de Coaching un espacio de reflexión?

• ¿Fue un espacio seguro para expresar emociones?

• ¿Aprendió el coach nuevas técnicas y estrategias que le permitirán trabajar mejor con sus clientes?

Como puede apreciarse, la evaluación incluye elementos medibles sencillamente, como lo son el aprendizaje y la implementación de una nueva técnica o la aplicación de una norma ética, y otros más difíciles de cuantificar, pero que tienen mucho valor, como lo son la creación de un espacio de reflexión, el logro de seguridad en el rol o la posibilidad de explorar emociones.

La estipulación del cierre, idealmente, debe estar determinada desde el principio, en el acuerdo. Por ejemplo, puede establecerse que la Supervisión durará un año y que se renegociará en ese mismo plazo. El EMCC sugiere reunirse por lo menos cuatro veces al año o cada treinta y cinco horas de trabajo con clientes.

Es importante prestar especial atención al cierre, porque el proceso de Supervisión es un todo que pretende constituir una experiencia de aprendizaje cuyo resultado se verá concretado al final.

Algunas preguntas a tomar en cuenta son:

• ¿Cómo se va a definir cuándo es el momento apropiado para culminar la relación de Supervisión?

• ¿Cómo quiere el coach terminar su proceso?

• ¿Qué expectativas tiene sobre el cierre?

• ¿Conviene incluir una cláusula sobre el cierre en el contrato?

• ¿Es pertinente incluir la posibilidad de renegociar el cierre si el cliente quiere terminar el proceso antes de lo pactado?

Los cierres pueden despertar emociones fuertes tanto en el coach como en el supervisor. Terminar una relación profesional significativa puede implicar sentimientos de pérdida, de tristeza o de enojo. Para el supervisor puede ser muy reconfortante apreciar el crecimiento y el aprendizaje obtenido por el supervisado, y también el que obtuvo él mismo, ya que de la misma manera que el coach crece junto con su cliente, el supervisor crece mientras supervisa. Esto es lo que hace de la Supervisión un trabajo muy reconfortante para coaches con muchos años de experiencia en la profesión.

Siguiendo a Carroll y Gilbert (2005), entendemos que los supervisores en entrenamiento pasan por un proceso de tres etapas: la dependencia del crítico interno operando como supervisor, la internalización del propio supervisor y el desarrollo del supervisor interno.

Se observa, al comienzo, una tendencia de los supervisores en entrenamiento o con poca experiencia a ser muy críticos consigo mismos y a expresar estos juicios de manera general con frases como “ya ves, nunca hago las cosas bien”. Estos juicios no ayudan al proceso de aprendizaje, y lo que es peor, a veces impiden la mejora. Son diálogos internos y autocríticas negativas que forman parte del proceso, y cuanto más rápido se desprenda de ellas el supervisor que está recibiendo entrenamiento, mejor será. La primera etapa es aquella que nos mueve de la “incompetencia inconsciente a la incompetencia consciente” (Robinson, 1974); y es crucial en todo aprendizaje, si se la emplea para desafiar los mensajes negativos y discutirlos con nuestros supervisores, o con colegas frente a los que nos posicionemos en el lugar de principiantes, predispuestos para expresar dudas y aceptar la inseguridad como parte normal del aprendizaje. Para pasar a la próxima etapa es necesario que se silencie al crítico interno y se inicie un diálogo con el supervisor que está acompañando el proceso.

Le debemos a Casement (1985) los conceptos de supervisor internalizado y supervisor interno. Estas distinciones se pueden aplicar tanto al desarrollo del coach como del supervisor. En este momento del aprendizaje se da un movimiento que parte desde el crítico interno y se dirige hacia lo que conocemos como “la sabiduría del supervisor”. En esta transición se irán incorporando comportamientos, actitudes y maneras de pensar del supervisor que conduce el proceso, y se usarán como modelo. Hay un movimiento desde la “incompetencia consciente” a la “competencia consciente”, que llega a un estadio en que el supervisor en formación necesita incorporar el feedback recibido y aprender de su supervisor. Cuando trabajamos con nuestro supervisor internalizado nos preguntamos: “¿Qué diría mi supervisor en esta situación?”. En este diálogo interno acudimos a la voz de nuestro supervisor internalizado para que nos diga qué hacer. Por ejemplo, un coach trae un tema que puede requerir derivación a un psicólogo, por lo cual puede que no sea apropiado para el trabajo de Supervisión, pero el supervisor no está completamente seguro. El supervisor puede preguntarse: “¿Qué diría mi supervisor acerca de trabajar con este tema o derivar al cliente a otro profesional?”.