Gerhard Wohland - Denkwerkzeuge der Höchstleister

Offiziell wird die „Aufsässigkeit“ der Peripherie als Ursache für den ausbleibenden Erfolg behauptet. Üblich sind dann allerlei Erziehungsmaßnahmen, wie zum Beispiel Zielvereinbarungen, finanzielle Anreize und formelle Beurteilungsgespräche. Das Problem wird mit seiner Ursache bekämpft. Auch hier wäre ohne die stumme Intelligenz der Hinterbühne der Kollaps unvermeidlich. Inoffizielle kollegiale Netzwerke übernehmen das Kommando. So kann auch außerhalb der vorgeschriebenen Prozesse - auf dem berühmten „kleinen Dienstweg“ - gehandelt werden. Diese „zweite Struktur“ auf der Hinterbühne ist der Grund für die erstaunliche Zähigkeit von Unternehmen. Selbst im allgemeinen Chaos findet immer noch Wertschöpfung statt. Diese „Vernunft der Not“ ist kein Unsinn - so wenig, wie das Fieber die Krankheit ist, deren Heilung es begleitet.

Eine Integration der informellen Strukturen in die offizielle hierarchische Autorität des Unternehmens ist nicht möglich. Man kann den Flurfunk nicht zu einer Sitzung laden und einen Kompromiss verhandeln.

Trotzdem sind formelle und informelle Strukturen ineinander verwoben. Schon deshalb, weil die meisten Mitarbeiter beiden Strukturen angehören. Die Hinterbühne allein kann kein Unternehmen managen. Dynamik-kranke Unternehmen bleiben leidlich am Leben, solange keine Seite die Alleinherrschaft erringt. Der Balanceakt zwischen bürokratischer Erstarrung und kreativem Chaos führt nicht zur Meisterschaft. Er ist ein Durchwursteln, mit dem man Zeit gewinnt. Allerdings nur so lange, bis ein moderner Höchstleister als direkter Konkurrent auftaucht.

Auch die formelle Organisation wird durch die Hilfsaktionen der Hinterbühne unberechenbar. Dann heißt es: Wir können zwar gut planen, aber es nur schlecht umsetzen. Wie könnte es auch anders sein. Die informellen Strukturen können nur im Verborgenen wirken. Sonst würden sie „aufgeräumt“. Weil sie in Planungen nicht einbezogen werden können, machen sie sich erst später als Widerstand bemerkbar.

Wie gesagt, Informelles und Formelles sind getrennte Bereiche. Dass die meisten Mitarbeiter zu beiden gehören, ändert daran nichts. Kegelclub und Buchhaltung sind ja auch getrennte Systeme, obwohl der Buchhalter in beiden Mitglied ist.

Alle Systeme, auch diese beiden, bestehen eben nur aus Kommunikation, nicht aus ihren Mitgliedern. Das klingt fremd - zugegeben -, ist aber zum Verständnis typischer Dynamikprobleme sehr hilfreich.

Weil wir diesen Gedanken immer wieder verwenden, sei er hier in Beispielen dargestellt: Die Fankurve eines Fußballstadions verhält sich in ähnlichen Situationen immer gleich - egal, welche Personen gerade zusehen und auf welchen Plätzen sie sitzen. Eigene Tore werden bejubelt, Gegentore erschreckt und stumm ertragen. Das geschieht, ohne dass die Fans sich vorher darauf einigen müssten. Die Kommunikation erzeugt im Laufe der Zeit aus den verschiedenen Erwartungen der Teilnehmer eine gemeinsame Kultur. Sie wirkt dann wie ein Kraftfeld, in dem alle verschieden denken und verschieden handeln. Kultur normiert nicht, aber sie stiftet einen gemeinsamen Stil, auf den sich dann alle verlassen.

Auch in einem Konzertsaal oder auf einer Trauerfeier bilden sich Systeme, aber mit anderer Kultur und anderem Stil. Keiner muss sich fügen, aber jede Rebellion hat erwartbare, meist unangenehme Konsequenzen.

Sie sehen: Die Kommunikation macht das System, das dann Umgebung für Menschen ist. Die Einzelnen sind austauschbar.

Wer diesem Gedanken folgt, braucht sich nicht mehr zu wundern, warum sich kaum etwas ändert, wenn Personen, auch Vorstände, ausgetauscht werden. Auch die Neuen können sich nur zur gegebenen Kultur verhalten - konform oder als Rebell. Wer übertreibt, wird vom Immunsystem der Kultur kommentarlos „ausgeschwitzt“.

Die neue Dynamik setzt konventionelle Unternehmen unter Druck. Sie werden hilflos und überleben nur durch das Notprogramm ihrer Hinterbühne . Deren Gründe sind nicht durchschaubar und erscheinen daher als Unsinn.

Wenn allerdings die Vernunft im Unsinn sichtbar gemacht werden kann, dann kann aus dieser Notlösung dynamikrobuste Organisation entwickelt werden. Denn die Hinterbühne enthält bereits alle notwendigen Elemente.

Deshalb nutzen Höchstleister ihre Hinterbühne als wichtiges Führungswerkzeug. Über das Instrument der Kulturbeobachtung ist sie ein wichtiger Sensor bei unternehmerischer Entscheidung.

Die Studie „Vom Wissen zum Können“1 hat ergeben, dass die Leistungen der Höchstleister weniger auf ihrem Wissen beruhen, sondern vor allem auf dem Können ihrer Mitarbeiter. Können ist das, was verschwindet, wenn erfahrene Mitarbeiter gehen. Wissen ist das, was sie dalassen können, wenn sie wollen. Wissen kann man kaufen und stehlen, mit dem Computer speichern und verarbeiten. Mit Können geht das nicht. Der Grund: Wissen ist ein Merkmal des Verstandes. Ein anderer kann es verstehen und übernehmen. Es ist übertragbar. Können ist ein Merkmal der Gefühle. Wie diese „klebt“ Können am Könner.

Es war eine der Stärken tayloristischer Organisation, dass Können dort keine Rolle spielte, zumindest in der Wertschöpfung nicht. Deshalb dominiert immer noch die Meinung, mit Wissen sei alles Nötige benannt; es gehe nur darum, Wissen zu erzeugen, zu dokumentieren, zu erwerben und zu verbreiten - kurz, Wissen zu managen. Wer mit der Zeit geht, hat einen Wissensmanager, ein Wissensmanagement-System oder gar ein Verfahren zur Messung des angehäuften Wissenskapitals.