Agile Organisation – Methoden, Prozesse und Strukturen im digitalen VUCA-Zeitalter

4 Fazit

Implementierung von Lean & Agile in einer Business Unit der Siemens AG (Kalnik)

1 Erfahrungen mit Lean & Agile im Großunternehmen

2 Wozu – Einordnung in den Kontext

3 Was – Kulturveränderung und ihre Elemente

3.1 Ziel der Kulturveränderung

3.2 Methoden

3.3 Obeya of Obeya (OoO)

3.4 Prinzipien

3.5 Kultur

4 Wie – Klassisch beginnen und langsam überführen

4.1 Vier „Säulen“ der Transition

4.2 Cross-funktionales Transitions-Team

4.3 Training

4.4 Coaching

4.5 Kommunikation und Koordination

5 Wesentliche Erfolgsfaktoren

Hybrides Projektmanagement bei der NRW.BANK am Beispiel einer Portallösung für die öffentliche Wohnraumförderung in NRW (Nagel/Wilhelm)

1 Ausgangslage, Projektauftrag und Rahmenbedingungen

2 Bestimmung der Projektmanagementmethode

3 Übergeordnete Projekt-Roadmap

4 Projektvorgehensweise und Projektvision

5 Projektorganisation und Rollen

5.1 Überblick über die Projektorganisation

5.2 Product Owner

5.3 Entwicklungsteam und Scrum Team

5.4 Scrum Master

5.5 Klassische Elemente der Projektorganisation

6 Kommunikations- und Meeting-Routinen

7 Wesentliche Erfolgsfaktoren

Literaturverzeichnis

Organisatorische Agilität – Ein Blick hinter die Kulissen (Brehm)

1 Einleitung

2 Grundlagen

2.1 Organisation und Agilität

2.2 Mindset der agilen Organisation

2.3 Ziele einer agilen Organisation

3 Bausteine agiler Organisationen

3.1 Überblick

3.2 Modularisierung – Kreise und Squads als Keimzelle

3.3 Lose Kopplungen – personen- und sinnbezogene Schnittstellen

3.4 Selbstorganisation und -führung – Bedeutung von Hierarchie und die Verteilung von Macht

3.5 Organisationales Lernen – Retrospektiven und Reviews sichern agile Entwicklung

4 Review und Retrospektive

Literaturverzeichnis

Führung in agilen Organisationen – Darstellung am Beispiel Common Leadership bei //Seibert/Media (Schuller/Fucker)

1 Einleitung

2 Status quo der Führung bei //Seibert/Media

2.1 Hintergrund

2.2 Verständnis von Führung

2.3 Grundvoraussetzungen und Erfolgsfaktoren

3 Agile Führung durch Common Leadership

3.1 Grundverständnis

3.2 Positive Effekte

3.3 Herausforderungen und Lösungsmaßnahmen

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Vom agilen Mindset zum permanenten Mindshift – Lebenslanges Lernen im Einklang mit agiler Organisationsentwicklung am Beispiel eines Versicherungsunternehmens (Hartmann)

1 Situation von Lern- und Veränderungsprozessen in Organisationen

2 Herausforderung einer „nachhaltigen Grundhaltung“

2.1 Agiles bzw. Growth Mindset als Grundhaltung für permanenten Mindshift oder Lebenslanges Lernen

2.2 Qualität einer Organisation im Kontext der Interaktion von Individuen

2.3 Selbstorganisation braucht Führung

3 Modifizierung der Personalentwicklungsgespräche am Beispiel eines Versicherungsunternehmens

3.1 Ausgangslage und Zielsetzung

3.2 Vorgehen

3.3 Zwischenfazit und Ausblick

4 Transfererfahrung

Literaturverzeichnis

Bewertung von Arbeitsleistung und Gehaltsfindung in agilen Organisationen – Gehaltsgilde bei borisgloger consulting (Gloger)

1 Hintergrund

2 Hindernisse und Ziele einer agilen Gehaltsfindung

3 Konzept der Gehaltsgilde bei borisgloger consulting

3.1 Agile Unternehmenskultur als Basis

3.2 Zusammensetzung der Gehaltsgilde und Gehaltsfindungsprozess

3.3 Zusammenspiel mit kontinuierlichem Feedback

3.4 Zusammenhang zwischen Gehaltsbändern und Wettbewerbsfähigkeit

3.5 Gehaltsdiskriminierung und Fairness

4 Fazit

Lean Portfoliomanagement in der Praxis – Agile Organisation braucht agile Strategie (Schmidt/Jäger/Janning)

1 Hintergrund

2 Skalierte Agilität: Von Teams zu Portfolios

3 Lean Portfoliomanagement als Hebel für die agile Transformation

3.1 Agilität erfordert Kulturwandel und sensible Organisationsgestaltung

3.2 Prinzipien und Werte bilden die Grundlage des Handelns

3.3 Funktionen des Lean Portfoliomanagement

4 Lean-Portfoliomanagement-Prozess in der Praxis

4.1 Strategische Themen als Richtungsgeber

4.2 Portfolio Canvas als Kreativwerkstatt

4.3 Portfolio Epics als leichtgewichtige Initiativen

4.4 Leitplanken für dezentrale Entscheidungen

4.5 Big Room Ranking als gemeinsames Priorisierungsevent

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Teil D: Agile Organisation unternehmensübergreifender Ökosysteme

Agilität in datenorientierten B2B-Plattformen (Buchholz)

1 Plattform-Ökonomie

2 Begriffliche Grundlagen

2.1 Agilität

2.2 Datenorientierte B2B-Plattformen

3 Agilität datenorientierter B2B-Plattformen

3.1 Dimensionen von Agilität

3.2 Agile Strategie

3.3 Agile Struktur

3.4 Agile Prozesse

3.5 Agile Technologie

3.6 Agile Mitarbeiter

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Agile Organisation unternehmensübergreifender Zusammenarbeit – Vom Lieferantenmanagement zur Effectuation in plattformbasierten Ökosystemen (Maurer)

1 Agilität als Herausforderung im Plattformwettbewerb

2 Wettbewerbsvorteile plattformbasierter Ökosysteme

2.1 Merkmale von Ökosystemen

2.2 Wertentstehung in Ökosystemen

3 Agilität in unternehmensübergreifenden Ökosystemen

3.1 Effectuation als Grundlage von Beitrittsentscheidungen

3.2 Agilität auf der Unternehmensebene

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Autorenverzeichnis

Stichwortverzeichnis

„Manager wollen glauben, dass sie

die Zukunft vorhersagen können.

Aber Manager müssen lernen,

dass Vorhersehbarkeit unmöglich ist,

wenn komplexe, kreative Arbeit … stattfindet.“ 1

„Die agilen Skeptiker im Unternehmen

sind das eine,

die viel größere Herausforderung

sind die agilen Dogmatiker.“ 2

Agilität ist ohne Zweifel eines der zentralen Buzzwords unserer Zeit. Vor dem Hintergrund der großen Bedeutung von Anpassungs- und Handlungsfähigkeit in unserer immer schnelleren und komplexeren Welt, hat sich der Begriff in den letzten Jahren fest im Management-Vokabular verankert. Die Forderung nach mehr Agilität fehlt in kaum einem Meeting.

Berater, Enthusiasten und Evangelisten 3predigen, dass Unternehmen anpassungsfähiger, dynamischer, schneller und innovativer werden müssen. Gefühlt wird derzeit vor fast alles das Adjektiv „agil“ gesetzt – gesprochen wird von agiler Strategie, agilen Prozessen, agiler Organisation, agilen Unternehmen, agilen Kunden, agiler Kommunikation, agilem Personalmanagement usw. Zum Teil bleibt es dann bei Hierarchie-Bashing bzw. Bürokratiekritik sowie der Forderung nach mehr Agilität bzw. einer agilen Kultur, ohne jedoch fundierte und praktikable Ansätze aufzuzeigen, wie dies möglich gemacht werden kann.

Nicht selten wird auch ein spezifischer Ansatz, ein Modell bzw. ein einzelnes Instrument herausgehoben – zum Teil als das „ultimative Allheilmittel“. Diverse Berater, Produkt- und Dienstleistungsanbieter propagieren natürlich ihren speziellen Ansatz und versuchen sich durch neue, immer noch einen Schritt moderner klingende Bezeichnungen abzugrenzen. Dann werden im Kern eigentlich sehr ähnliche Dinge völlig verschieden dargestellt. Hinzu kommt, dass sich in der „agilen Community“ eine Begriffswelt etabliert hat, die für in klassischen Umfeldern ausgebildete und sozialisierte Menschen nicht immer ganz leicht zu verstehen ist.