Birgit Herz - Gruppen leiten

2. Fight/flight: In dieser Phase dominieren Kampf oder Flucht bei starker Inanspruchnahme der Leitung und der Versuch, sich aus [20] vermeintlicher Abhängigkeit zu befreien, sowie die Bekämpfung eines internen oder externen Feindes.

3. Paring/counter-paring: In dieser Phase dominieren der Wunsch nach Intimität und nach Alleinsein sowie Konzentration auf die Zukunft; die Leitung unterstützt, ermöglicht Arbeitsfähigkeit, Stabilität und Produktivität (vgl. Bion, 1982; 1992).

Jede der bisher vorgestellten Pionierarbeiten trägt dazu bei, Entwicklungsdynamiken, Konflikte und Krisen, Potentiale und Perspektiven für das Leiten von Gruppen in pädagogischen Praxisfeldern zu analysieren, zu reflektieren und zu gestalten. Der bisherige kurze Überblick lässt sich mit dem Bild eines Eisbergs verdeutlichen: Jede Gruppe enthält Elemente, die sichtbar sind, und Elemente, die verborgen sind (vgl. Schattenhofer, 1997, 136 ff).

„Von Sigmund Freud stammt der Vergleich des Verhältnisses zwischen Bewusstsein und Unbewusstem mit einem Eisberg“ (Brocher, 2015, 70). Das Eisbergmodell veranschaulicht die Tiefendimensionen einer Gruppe (vgl. Schattenhofer, 2009, 24). Das Sichtbare einer Gruppe bezieht sich bspw. auf Arbeitsabläufe, Arbeitsergebnisse, offen gezeigte Emotionen. Das nur teilweise sichtbare betrifft v.a. die Ebenen der sozialen Interaktionen, Kooperationen sowie Positionierungen und schließt die Dimensionen von Zugehörigkeit, Macht und Einfluss ein (vgl. Schattenhofer, 2009, 26). Das Verborgene einer Gruppe enthält die unbewussten Phantasien der Gruppenmitglieder, ihre Projektionen und Übertragungen auf andere Gruppenmitglieder und die Leitung. Das Eisbergmodell stellt ein Beobachtungsschema zur Verfügung, das sich zum Verständnis von Gruppen als hilfreich erwiesen hat“ (König, Schattenhofer, 2006, 28).

Da vor allem die unbewussten Prozesse in Gruppen in ihren Wechselbeziehungen von zentraler Bedeutung sowohl für die GruppenteilnehmerInnen als auch die Gruppenleitung sind, werden sie in Kapitel 3 und Kapitel 4 wieder aufgegriffen und erläutert.

Bruce W. Tuckmann ist der meistzitierte Autor, wenn es um Phasen der Gruppenentwicklung geht. Tuckmann veröffentlichte 1965 seine Literaturstudie zu über 50 Veröffentlichungen, die zum damaligen Zeitpunkt über das Forschungsthema Gruppenentwicklung zugänglich waren. Der junge Wissenschaftler arbeitete in einer kleinen Arbeitsgruppe von Sozialpsychologen. Ko-Autorin war Mary Ann Jensen.

Abb. 1: [21] Faksimile des Tuckmann-Modells aus dem Nachdruck von 2001. Quelle: Tuckmann, 1965.

[22] Auftraggeber dieser „Metastudie“ war die US-Navy, die großes Interesse daran hatte, die Gruppenzusammensetzung für die Besatzung von Schiffen und militärischen Stützpunkten zu optimieren. Tuckmanns und Jensens damalige Literaturauswertung war derart exzellent und erweckte so großes Interesse, dass sie 2001, also 36 Jahre später, in der Zeitschrift „Group Facilitation: A Research and Applications Journal“ wieder abgedruckt wurde. Wegen der grundlegenden Bedeutung dieser Studie soll hier das Tuckmann-Modell im Original aus dem Nachdruck von 2001 wiedergegeben werden.

Tuckmanns Analyse hat die nachfolgende Forschung maßgeblich beeinflusst und hat bis heute nichts an Aktualität eingebüßt.

Die folgende Darstellung der Gruppenentwicklung geht auf diese Studie von Tuckmann zurück, modifiziert allerdings Phase 5. Die Phasen verstehen sich als ein zirkuläres Modell. Eberhard Stahl beschreibt sie folgendermaßen:

1. Forming: Gründungsphase, Einstiegs- und Findungsphase,

2. Storming: Streitphase, Auseinandersetzung und Konflikte,

3. Norming: Vertragsphase, Regelungen und Übereinkünfte,

4. Performing: Arbeitsphase, Leistungsphase, Kooperation,

5. Re-forming: Orientierungsphase, Bilanzieren, Veränderung (vgl. Stahl, 2007).

Im Folgenden werden diese Phasen kurz erläutert und v.a. im Hinblick auf Anforderungen an das Leitungsverhalten konkretisiert.

In der Anfangsphase herrscht bei den GruppenteilnehmerInnen Unsicherheit vor: Orientierungsversuche und Sich-gegenseitig-Testen zeichnet diese erste Phase ebenso aus wie ambivalente Gefühle bezüglich:

Neugier, wie bspw.

■ selbstbewusstes Auftreten/nicht auffallen wollen,

■ unwissend sein/kompetent erscheinen wollen,

■ Orientierung suchen/so tun, als wisse man alles.

Die Leitung sollte im Forming Sicherheit vermitteln und für ein gutes Arbeitsklima Sorge tragen. Sie ist einem Katalysator vergleichbar, der der Gruppenvertragsabwicklung dient und dabei hilft, die offiziellen Ziele zu klären und Gewissheit zu erlangen über

■ zwischenmenschliche Grundregeln und

■ Zugehörigkeit zur Gruppe.

Die Gruppenleitung sollte in dieser Phase für einfache Kontaktmöglichkeiten sorgen, Scheu, Verunsicherung und Zurückhaltung akzeptieren, auf klare Arbeitsaufträge und Zeitabsprachen achten und ihre Autorität und Position [23] bewusst wahrnehmen, um für Konventionen, Normen und Strukturen in der Gruppe und damit Sicherheit und Zuverlässigkeit zu sorgen. Da diese Phase von grundlegender Bedeutung für die weitere Entwicklung einer Gruppe ist, sollte eine ausreichende zeitliche Rahmung gewährleistet sein.

Im Storming testen die Gruppenmitglieder die Leitungsperson. Es finden zwecks Positions- und Rollenklärung gruppeninterne Rangeleien statt. Die Konflikt- und Konkurrenzlinien werden deutlich und das Spannungspotential der Gruppenziele entfaltet sich. Die individuellen Ziele sind nicht nur verschieden, sondern konkurrieren miteinander. Im Storming sollte die Leitung die Gruppe entlasten, klimatische Hinweise auf Konflikte aufgreifen und öffentlich machen. Ihre Aufgabe besteht u.a. darin, diejenigen zu unterstützen, die sich kommunikativ vorwagen. Gleichwohl bleibt sie allparteilich. Ihre Aufmerksamkeit gilt auch der Belastbarkeit der Gruppenmitglieder – und der eigenen Selbstfürsorge. Diese Phase stellt besonders hohe Anforderungen an die Gruppenleitung, weil sie den Prozess und die individuelle Verfasstheit der Gruppenmitglieder wachsam und aufmerksam begleitet.

In dieser Phase geschieht die eigentliche Gruppenentwicklung. Es werden gemeinsame Regeln vereinbart, bspw. Konfliktregeln. Die Leitung hat die Aufgabe, Regelbildungen transparent zu machen und für Verbindlichkeiten zu sorgen. Im Norming übernimmt die Leitung die Moderationsposition. Sie formuliert die Themen, hilft Ideen zu sammeln und zu strukturieren. Sie sollte große Sorgfalt beim Übergang vom Storming ins Norming walten lassen, damit ein prägnanter Wechsel, der auch für die GruppenteilnehmerInnen sichtbar und nachvollziehbar ist, stattfinden kann.

Jetzt stehen Thema und Aufgaben im Mittelpunkt der Gruppenaktivitäten. Es ist eine Phase des Sich-Einbringens, Sich-Engagierens. Die Gruppe zeichnet sich durch eine hohe Zuverlässigkeit und Beständigkeit aus. Im Performing sollte sich die Leitung eher zurückhalten und für die Einleitung der Re-forming-Phase Sorge tragen.

Hier werden die Aufgabe und das Thema abgeschlossen. Die Gruppenmitglieder ziehen Bilanz, bereiten sich auf den Abschied von der Gruppe vor. Auch in dieser Phase kann das Klima – vergleichbar mit dem Forming – von [24] Unsicherheit geprägt sein. Die Gruppenleitung trägt Sorge für einen angemessenen Rück- und Ausblick, trägt zu einem Klima des konstruktiven Austausches bei und begleitet die Gruppe in ihrer Abschlussphase.