Lehren und Lernen auf der Sekundarstufe II (E-Book)

Es ließen sich viele weitere Beispiele anführen. 15

Aus der vormals sehr zurückhaltenden Wissenschafts- und Institutionenberichterstattung entwickeln sich Formen der institutionellen wie werblichen Kommunikation. Die institutionelle Kommunikation hat markant zugenommen. Das ist aufgrund der Wettbewerbssituation verständlich, denn die Universitäten stehen sowohl in einem nationalen wie globalen Wettbewerb untereinander als auch im Wettbewerb in einem erweiterten Konkurrenzfeld: Andere Hochschultypen, wie Pädagogische Hochschulen, Fachhochschulen, Einrichtungen der dualen Ausbildung, aber auch private Universitäten, sind nun dabei. 16

Zudem agieren im Forschungsmarkt neue öffentliche wie auch private Einrichtungen. Die Notwendigkeit des Einwerbens von Mitteln zur Grundfinanzierung wie von – staatlichen wie privaten, von evaluierten wie nicht evaluierten – Drittmitteln kommt als Wettbewerbsfaktor hinzu. Aus den Erfolgen bei der Einwerbung von Projekt- wie Drittmitteln kann man Daten generieren – und diese kommunizieren. 17

Nun lösen diese institutionellen Formen der Kommunikation weitere soziale Prozesse aus.

2Universität: Institution oder Organisation?

Dazu die zweite These: Aus der Institution Universität wird mehr und mehr eine Organisation.

Die Organisationswerdung der Universität hat viele Ursachen. Natürlich kamen und kommen viele Anstöße von außen. Es gibt zum anderen aber auch interne Treiber. Dafür einige Beispiele:

–Die Einführung von Formen des New Public Management erfordert die Definition von Strategien, macht mehrjährige Planungen nötig oder hat neue Formen der internen wie öffentlichen Rechenschaftsablegung zur Folge. Dazu bedarf es eines organisationalen Verständnisses: Definition von Rollenträgern, Definition von Prozessen – und deren kommunikativer Begleitung.

–Wenn ein soziales System wie die Universität familiengerecht, nachhaltig oder sonst was sein möchte, so muss sie sich zertifizieren lassen. Mit der Akkreditierung werden Regeln wie durchzuführende Prozesse akzeptiert, die intern durchgesetzt werden müssen. Und es müssen Rollenträger, meist zudem mit einer Kommission verbunden, etabliert werden. Was weitere Kommunikation auslöst.

–Und wenn die Institution Universität auf die Idee kommt, dass man Kindern eine Kinder-Universität, begabten Schülerinnen und Schülern eine Form von Studium, den mittelalten Absolventinnen wie Absolventen ein Weiterbildungsangebot und den alten Menschen eine Senioren-Universität schuldig sei, so schafft man letztlich viele kleine, zum Teil eigenständige Organisationseinheiten. 18Noch mehr Kommunikation als Folge.

Externe wie interne Anstöße haben Effekte, eben nicht nur die Kommunikationsformen selbst betreffend: Durch Kommunikation wird die Institution bzw. Organisation verändert. Vermittels Kommunikation werden Entscheidungen getroffen, werden Regeln und Normen definiert, bilden sich Strukturen. Kommunikation ist ein sozial folgenreiches und insoweit immer auch riskantes Vorhaben. Werden die möglichen organisationalen wie institutionellen Folgen von Kommunikation abgeschätzt?

Die Institution Universität ist längst nicht mehr nur eine Organisation loser Kopplungen (vgl. Weick, 1976) zwischen wissenschaftlichen Einheiten, die von Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern nebenbei und auf Zeit «geführt» werden, sondern wird zu einer Art Superorganisation: Die moderne Universität vereint höchst unterschiedliche Organisationstypen mit verschiedenen Handlungsrationalitäten unter ihrem Dach. Die Folgen sind zu bewältigen. Die internen Schnittstellen nehmen laufend zu. Die Managementnotwendigkeiten in einer Mehr-Ebenen-Matrixstruktur steigen damit. Es muss delegiert werden: Spezialisierte Stäbe und weitere Stabsstellen werden aufgebaut. Mit «Third Space» wird nicht mehr nur experimentiert, es ist realisiert. 19

Die Binnenkomplexität von Universitäten allein im Kerngeschäft von Forschung und Lehre war immer schon hoch, doch nun hat man diese Komplexität massiv erhöht. Das hat Folgen für das Führen dieser Supertanker. Und das hat natürlich Folgen für die Kommunikation – nach außen wie nach innen –, die nun vor sich hinwuchert. Wohl deshalb erschallt jetzt der Ruf, man benötige strategische Kommunikation. Strategische Kommunikation als Rettungsanker? Wohl kaum. Mit Kommunikation kann man die entstandenen organisationalen Herausforderungen natürlich nicht lösen. Die Frage ist: Was eigentlich will die Universität sein? Was ist ihr Kerngeschäft? Wie will sie verfasst sein?

Das vormalige dreigeteilte Organisationssystem – Forschung, Lehre, Verwaltung – steht auf dem Prüfstand. Universitäten als kollegiale Interessengemeinschaften mit einem hohen Grad an Autonomie wie Selbstbestimmung, so über Organisationsformen wie Führungspersonen und -prozesse, eben mit Fakultäten und Dekanen auf Zeit usw., werden hinterfragt. Die bislang vorherrschenden hochgradig informellen Abstimmungs- und sogar Entscheidungsformen, ein Modus aus der Wissenschaftlerinnen- wie Wissenschaftlerkultur, werden mehr und mehr formalisiert und mit wirksamen Autoritätsstrukturen hinterlegt. 20Nun gibt es den Dienstweg wirklich.

Durch Leistungs- und Zielvereinbarungen werden spezifische Hierarchiestrukturen eingezogen. Funktions- und Leistungsbereiche werden definiert, ob durch wettbewerbliche Gewinne oder interne Entscheidungen. Leistungs- wie Zielerreichung will überprüft, muss dokumentiert, muss kommunizierbar sein. Der Prozess der Organisationswerdung ist sicher noch offen, aber die Universitäten sind auf dem Weg dorthin. Aber es ist wie in der ganzen Gesellschaft, die Uwe Schimank zu Recht als eine Organisationsgesellschaft begreift: Wir wollen durch Organisationen stabilisieren, Umweltkontrolle erlangen, soziale Gewissheiten schaffen und etablieren deshalb Strukturen. Die Universitäten als Organisation müssen dann aber, was alle Organisationen müssen: Sie haben Leistungen zu definieren und zu erbringen, sie müssen liefern.

Warum aber kommt es zu diesem Organisationswerdungsprozess? Warum bildet sich die Universität zu einem multireferenziellen Sozialsystem aus – wenn doch niemand dieses Ziel explizit verfolgt hat?

3Folgen der segmentären Differenzierung als Herausforderung für die Hochschulen

Das führt zu einer zentralen, der dritten These: Die Universitäten haben nicht nur auf externe wie interne Anforderungen reagiert, sondern sie sind mit den Folgen der segmentären Differenzierung konfrontiert. Segmentäre Differenzierung bedeutet: Individualisierung, Wertepluralismus, Wahlhandlungen, Wechselverhalten, Streit um Wissen (vgl. Reckwitz, 2017). Den Folgen der segmentären Differenzierung sind die Universitäten hinter ihren eigenen Mauern ebenso ausgesetzt wie durch gesellschaftliche Anfragen. Die soziale Vielfalt wird intern wie extern größer. Für die Organisation Universität steigt damit die interne und die gesellschaftliche Umweltkomplexität zugleich stark an.

Externe Umwelt: Die Notwendigkeit von vielfältigen, direkten wie indirekten, Austauschbeziehungen nimmt zu. Die Anforderungen an Hochschulen kommen nicht mehr allein von der (institutionellen) Politik, sondern direkt aus der Gesellschaft. Und weitere gesellschaftliche Anforderungen werden wiederum auch über die Politik herangetragen. Die Legitimation der aus Steuermitteln finanzierten Hochschulen bleibt zwar direkt von politischen Akteuren und deren Entscheidungen abhängig, aber diese bedürfen für das Investment mehr und mehr der gesellschaftlichen Zustimmung. So auch bei gesellschaftlich wenig etablierten Akteuren.

In der hoch differenzierten, pluralistischen, dynamischen Gesellschaft aber sind die Erwartungen an Hochschulen vielfältig, vor allem aber sind sie widersprüchlich. Und sie werden direkt adressiert, an Forscherinnen wie Forscher, an Institute. Der etablierte Kommunikationsweg zwischen der institutionellen Politik («dem Ministerium») und der Hochschulleitung («dem Rektorat») wird um weitere Austauschwege erweitert. Bedürfen diese Kommunikationswege einer Regelung (Dienstweg)?