Lean Hospital

Länderübergreifend beobachtet die Europäische Kommission die zunehmende Nachfrage nach Gesundheitsversorgung aufgrund der Bevölkerungsalterung und eine Zunahme der chronischen Krankheitslast und in der Folge der Multimorbidität. Der Übergang vom krankenhauszentrierten Ansatz zu integrierten Versorgungsstrukturen, die den Schwerpunkt auf eine menschenzentrierte Versorgung, die Fähigkeit zum Umgang mit chronischen Krankheiten und auf Präventionsmaßnahmen legen, ist gemäss der europäischen Kommission unvermeidbar. 7

Dieses Buch zeigt, wie man aus Gesundheitsinstitutionen, wie beispielsweise Krankenhäuser, resiliente Organisation und einen besseren Ort für Patient:innen sowie deren Angehörige macht. Dies gelingt durch eine radikale Patientenorientierung und eine regelrechte Besessenheit bezüglich Patientensicherheit. Das wird am Ende weniger kosten, weil die Mitarbeitenden nicht ständig damit beschäftigt sind, die Fehler anderer (und ihre eigenen) zu beheben. Es wird auch weniger kosten, weil wir dem/der Patient:in das geben, was er oder sie jetzt braucht. Die Patient:innen werden diese Gesundheitsorganisation schätzen, weil es für sie ein sicherer Ort sein wird, in dem sie sich gut aufgehoben und betreut fühlen. Die Mitarbeitenden werden es schätzen, weil sie im Alltag weniger Stresssituationen ausgesetzt sein werden und sie sich besser auf ihre Arbeit konzentrieren können. Die Bevölkerung wird zufrieden sein, weil man sich in vielen anderen Bereichen des Lebens an mehr Kundenorientierung gewöhnt hat und besonders das Krankenhaus keine Ausnahme bleiben soll. Die Politik wird es Gesundheitsorganisationen verdanken, wenn sie in Krisensituationen einen kühlen Kopf bewahren werden.

Lean ist ein Konzept, das im Krankenhausumfeld auf Skepsis stösst. Zuerst einmal stösst man auf Abwehr. Manche vermuten dahinter ein unzureichend getarntes Sparprogramm. Andere kritisieren, Lean würde Patient:innen wie Industriegüter behandeln und Mitarbeitende ausbeuten. Nichts davon trifft zu. Lean führt dazu, dass sich Patient:innen in Gesundheitsorganisationen wesentlich besser aufgehoben fühlen. Lean fokussiert auf sie und ihre Angehörigen und auf den Mehrwert der Leistungen von Mitarbeitenden. Das beruhigt den Alltag. Es kommt zu weniger Stress. Das wiederum ist die Grundlage für eine sicherere Medizin. Der/ die Patient:in steht an erster Stelle. „Wir machen das für unsere Patient:innen sowie für unsere Mitarbeitenden“, sagen viele Führungspersonen, die Erfahrungen mit Lean im Gesundheitswesen gesammelt haben. Nebenbei steigt die Produktivität, was eine willkommene Zugabe ist. Alle führenden Krankenhäuser und „Health Systems“ der USA, Skandinaviens und der Benelux-Staaten verfolgen inzwischen einen Lean-Ansatz. Lean Hospital revolutioniert die medizinische Leistungserstellung in Gesundheitsorganisationen.

Praktisch alle Gesundheitsorganisationen, die einen Lean-Ansatz verfolgen, wenden das Toyota-Produktionssystem an. Da liegt es nahe zu sagen: Was aus der Autoindustrie kommt, kann nicht auf die medizinische Versorgung angewendet werden. Natürlich sind Patient:innen keine Autos. Andererseits hat die Automobilindustrie durch die Anwendung der Lean-Philosophie beeindruckende Fortschritte bezüglich Sicherheit, Zuverlässigkeit, Umweltverträglichkeit und Produktivität gemacht hat. Die Toyota-Grundsätze eignen sich auch für die Behandlung und Pflege in Gesundheitsorganisationen. Patient:innen sind keine Autos, aber sie schätzen es, wenn sie in tristen Krankenhausfluren nicht endlos warten müssen und die Dienstleistungen rasch und effizient zu ihnen kommen. Das ist seit September 2013 die offizielle Strategie des NHS (National Health Service) in Großbritannien. Wenn alle Leistungen zum/zur Patient:in kommen, erhöht sich deren Sicherheit von allein.

Kritiker monieren, Lean sei nur für simple und häufige Krankheitsbilder geeignet. Sie irren. Lean ist eine effiziente Methode, um komplexe Patientensituationen zu erfassen und zu beherrschen. Sie verwechseln Lean mit simpler Fliessbandabfertigung. Einige der erfolgreichsten Tumorzentren wie das Memorial Sloan Kettering Cancer Center in New York, das als weltweit bestes Krebszentrum gilt, wenden Lean-Methoden an, um ihre Prozesse zu verbessern und Bauprojekte zu entwickeln.

Damit konnten sie die Geschwindigkeit und die Sicherheit erheblich verbessern. Vor allem aber konnten sie die Leistungen für Patient:innen besser bündeln. Dadurch ist es möglich, dass diese innerhalb von 36 Stunden ihren individuellen Behandlungsplan ausgehändigt erhalten (inklusive abgeschlossener Diagnostik, Tumorboard und Ressourcenplanung). Patient:innen haben weltweit ähnliche Bedürfnisse. Ihre Krankheitsbilder mögen unterschiedlich sein, aber grundsätzlich sind sich Menschen genetisch in hohem Masse ähnlich. Deshalb sind erfolgreiche Therapien weltweit anwendbar.

Europa hat einen hohen Anteil hochbetagter Patient:innen. Sie leiden unter chronischen Krankheiten und Multimorbidität. Gerade für diese Patientengruppe ist Lean ein Segen. Durch die Betonung der Patientensicherheit werden sie durch einen Krankenhausaufenthalt weniger gefährdet. Lean fördert die Teamzusammenarbeit und den integralen Blick auf Patient:innen, was die Sicherheit erhöht.

Gewisse Unternehmensberater:innen vertreten die Ansicht, dass das Toyota-Produktionssystem in zwei Schritten übersetzt werden muss: zuerst in die Logik der Dienstleistungsindustrie und dann in jene der Krankenhauswelt. Das generiert erst einmal viele Beratungsstunden. Dass es auch auf direktem Wege geht, haben erstklassige Krankenhäuser eindrücklich bewiesen. Die Toyota-Philosophie fokussiert auf den/ die Kund:in, den Fluss und die Sicherheit. Aufwendige Methoden-Übersetzungen und komplizierende Konzepte bringen keinen Mehrwert. Am schnellsten lernt man von jenen, die Lean-Projekte erfolgreich umgesetzt haben. Sehr weit gekommen ist beispielsweise das Virginia Mason Medical Center (VMMC) in Seattle. Unter der Führung von CEO Gary Kaplan hat dieses Krankenhaus eine erstaunliche Wandlung vollzogen: Von einem Krankenhaus, das vor der Insolvenz stand, entwickelte es sich zum nationalen Spitzenreiter im renommierten „Leapfrog“-Ranking 8und schliesslich zu einem leistungsfähigen „Hospital System“. In einem Vergleich von über 5.000 Krankenhäusern ist das VMMC sowohl Qualitäts- wie auch Kostenführer. Wir werden später in diesem Buch nochmals auf diese Erfolgsgeschichte eingehen.

Lean ist eine vielversprechende Antwort auf Herausforderungen, mit denen sich Gesundheitsinstitutionen konfrontiert sehen. Die fünf wichtigsten sind:

Resilienz (Robustheit/Krisenfestigkeit)

Patientensicherheit

Patientenerfahrung

bezahlbare Gesundheitsversorgung

neue Definition der Rolle im Gesundheitssystem