Frauke Ion - Rettet das Betriebsklima!

Der Krankenstand ist einer der aussagekräftigsten Indikatoren. Ist er sehr hoch, sollten Sie skeptisch werden. »Was heißt hoch?«, fragen Sie sich bestimmt zu Recht. 2019 waren Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Deutschland durchschnittlich 10,9 Arbeitstage krankgemeldet, so das Statistische Bundesamt. 2Unverhältnismäßig viele Krankmeldungen führen häufig nicht nur zu schlechter Stimmung bei den nicht kranken Kollegen und Kolleginnen, sondern haben auch wirtschaftliche Folgen. Der wirtschaftliche Schaden durch den Wertschöpfungsausfall und die impliziten Kosten wie Leistungsabfall durch Demotivation oder Überforderung sind kaum abbildbar und belaufen sich auf Milliarden. Häufig gibt es mehrere Faktoren, die bestimmen, wie hoch der Verlust tatsächlich ausfällt:

• Kostenfaktor 1:Sind Mitarbeiter*innen regelmäßig krank, muss die Tätigkeit, die sie ausüben, entweder von internen oder externen Personen aufgefangen werden.

• Kostenfaktor 2:Kann die Tätigkeit nicht aufgefangen werden, machen Sie Verlust – an tatsächlich produzierten Gütern, Innovationen, kreativen Ideen etc.

• Kostenfaktor 3:Verpassen Sie Deadlines, fallen möglicherweise Strafgebühren an oder Sie verlieren die Aufträge ganz, weil Sie Ihre Kunden nicht zufriedenstellen.

• Kostenfaktor 4:Sie zahlen ein Gehalt, für das Sie keine Gegenleistung erhalten.

• Kostenfaktor 5:Ihre übrigen Mitarbeitenden arbeiten mehr, der Zusammenhalt des Teams lässt nach, Motivation und Produktivität sinken.

Emotionale Verbundenheit als Schlüssel

Verstehen Sie uns nicht falsch: Wer krank ist, ist krank, sollte zu Hause bleiben und sich in Ruhe auskurieren. Jedoch ist es Ihr Job als Führungskraft, bei hohem Krankheitsstand genau hinzusehen und herauszufinden, wo die Gründe dafür liegen und wie Sie mildernd auf diese einwirken können. Denn auch hier zeigt sich: Emotional an das Unternehmen gebundene Mitarbeitende sind im Durchschnitt seltener krank. Stellen Sie sich eine Skala von 1 bis 100 vor. 25 Prozent der Mitarbeitenden, die sich ihrem Unternehmen emotional am verbundensten fühlen, weisen eine um 40 Prozent geringere Krankheitsrate auf als solche, die sich in den unteren 25 Prozent befinden.

Auch die Fluktuation innerhalb Ihres Unternehmens gibt wichtige Hinweise auf die Qualität Ihres Betriebsklimas. Schaffen Sie es, Ihre Mitarbeitenden auch emotional an sich zu binden, sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass diese das Unternehmen verlassen. Die Realität sieht aber für Arbeitgeber nicht immer rosig aus. Nur 15 Prozent der Arbeitnehmer geben an, eine hohe emotionale Bindung zu haben, 69 Prozent eine geringe und 16 Prozent gar keine – ein Trend, der bereits seit Jahren anhält, so der Gallup Engagement Index. 3Dass ein Wechsel des Arbeitgebers somit keine große Belastung für die Mehrheit der Arbeitnehmenden darstellt, liegt hier auf der Hand. Insbesondere zwei Aspekte verschärfen das Problem der Fluktuation noch: Zum einen finden wir in den Generationen Y und Z eine größere Akzeptanz, wenn es um Veränderungen geht. Ein Jobwechsel ist für sie keine große emotionale Hürde. Zum anderen war der Arbeitsmarkt in den letzten Jahren üppig und von Angebotsüberhang gekennzeichnet. Sprich: Wer einen neuen Job wollte, bekam diesen in der Regel auch. Unabhängig von Generationen-Effekten führt eine hohe Fluktuation jedoch auch dazu, dass Sie Zeit verlieren. Jeder neu eingestellte Mitarbeitende muss eingearbeitet werden, was gut und gerne bis zu einem Jahr dauern kann, ehe er das Niveau seines Vorgängers/seiner Vorgängerin erreicht hat. Je nachdem, wie lange es dauert, bis eine Stelle nachbesetzt wird, muss das Team die liegen bleibende Arbeit abfangen, was den Team-spirit belasten kann. Außerdem dürfen Sie nicht vergessen, dass jeder Fortgang eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin auch den Verlust von Wissen und Kompetenz mit sich bringt. Alles in allem lohnt es sich also, hier ein wachsames Auge darauf zu haben.

Eine beliebte und in der Arbeitswelt häufig genutzte Methode zur Erfassung der internen Stimmung sind Befragungen unter den Mitarbeitenden. Viele insbesondere größere Unternehmen führen diese standardmäßig in wiederkehrenden Abständen durch. Doch was macht Mitarbeitende zufrieden? Rufen wir uns hier noch einmal Frederick Herzberg und seine Theorie zu den Hygiene- und Motivationsfaktoren ins Gedächtnis: Mitarbeitende sind zufriedener, wenn ihnen Anerkennung und Wertschätzung entgegengebracht werden, wenn sie selbstbestimmt sind und die Möglichkeit haben, Verantwortung zu übernehmen. Auch Arbeitsbedingungen, Kollegialität und das Gehalt nehmen Einfluss auf das Betriebsklima. Diese Indikatoren lassen sich wunderbar abfragen. Sofern die Befragung anonym durchgeführt wird, dürfen Sie sich auch über ehrliches Feedback freuen. Sollte dies wenig erfreulich ausfallen, stecken Sie nicht gleich den Kopf in den Sand. Zum einen werden Befragungen gerne auch dafür genutzt, Frust abzulassen (denken Sie an die Wahlen zur Regierungsbildung), und zum anderen machen Ihnen Ihre Mitarbeitenden ein Geschenk damit. Sie dürfen in Ihre Köpfe hineinsehen und können sich gezielte Maßnahmen für Problemfelder überlegen. Falls Sie bisher noch keine regelmäßigen Umfragen durchführen, sollten Sie zügig damit anfangen. Vergessen Sie dabei nicht, den Betriebsrat mit ins Boot zu holen und Stakeholder zu gewinnen, die für Ihr Projekt die Trommel schlagen. Eine Mitarbeiter*innen-Befragung trägt nur Früchte, wenn möglichst viele freiwillig daran teilnehmen. Überlegen Sie sich vorher mithilfe ausgewählter Kolleginnen und Kollegen oder externer Berater*innen, welche Fragen Sie stellen möchten, was wirklich wichtig ist. Sollten Sie bereits standardisierte Fragebögen nutzen, jedoch bestimmte Themen unter den Nägeln brennen, so fragen Sie bei der Geschäftsführung oder der Personalabteilung nach, ob auch variable Fragen möglich sind.

Zu guter Letzt noch ein Appell: Nutzen Sie die Ergebnisse und entwickeln Sie Maßnahmen, um Probleme anzugehen. Schaffen Sie Transparenz und veröffentlichen Sie die Ergebnisse, egal wie sie ausfallen mögen. Ihre Mitarbeitenden werden Ihr Engagement und Ihre Ehrlichkeit zu schätzen wissen und Sie abstrafen, wenn die Umfrage in der Schublade verschwindet.

Ebenfalls hilfreich, um etwas über das Betriebsklima zu erfahren, aber im hektischen Arbeitsalltag häufig vergessen, sind Exit-Interviews. Diese sollten mit jedem Mitarbeitenden geführt werden, der Ihr Unternehmen verlässt. Hier haben Sie die einmalige Chance, herauszufinden, was die tatsächlichen Gründe des Ausstiegs sind und wie der/die Mitarbeitende auf das Unternehmen blickt. Waren es fehlende Aufstiegschancen, zu wenig Wertschätzung der Leistung, Konflikte im Team, von denen Sie nichts mitbekommen haben? Konsequent von der Personalabteilung geführt, können Sie durch Exit-Interviews mögliche strukturelle Probleme erkennen und ihnen zukünftig gegenwirken. Vermeiden Sie, dass die direkte Führungskraft das Exit-Interview führt, da der Fortgang auch direkt mit dieser zusammenhängen könnte. Studien zeigen, dass bereits jeder Zweite schon einmal chefbedingt gekündigt hat.

Doch auch bei einem friedlichen Auseinandergehen, weil Ihr Mitarbeiter oder Ihre Mitarbeiterin einfach ein sehr gutes Angebot bekommen hat, können Sie sich wertvolles Feedback einholen. Seien Sie kreativ in der Entwicklung einer solchen Erhebung. Achten Sie darauf, dass Gespräche unter vier Augen stattfinden, am besten, nachdem das Zeugnis ausgestellt wurde, um eventuellen Ängsten Ihrer Mitarbeitenden vorzugreifen. Lassen Sie sich auch positive Aspekte des Betriebsklimas nennen und achten Sie darauf, dass Fragen möglichst offen gestellt werden: