Frauke Ion - Rettet das Betriebsklima!

In der Generation der Babyboomer, also den Geburtenjahrgängen Mitte der 1940er bis Mitte der 1960er Jahre, galt, geprägt durch den Zweiten Weltkrieg, ein sicherer Job noch als das Maß der Dinge. Bereits die darauffolgende Generation X, auch als Generation Golf bekannt, die die Geburtenjahrgänge 1965 bis 1985 umfasst, setzte neue Maßstäbe und der Begriff Work-Life-Balance hielt Einzug in den Volksmund. Beide Generationen sind es gewohnt, regelmäßige Arbeitszeiten in Unternehmen vorzufinden, einen festen Arbeitsplatz, möglicherweise sogar ein eigenes Büro. Sie erleben technische Revolutionen, die die Arbeitswelt verändern. Von der Übermittlung von Inhalten via Lochstreifen über die elektronische Schreibmaschine und das Faxgerät, die ersten Drucker und Computer, Mobiltelefone und E-Mails – das Wissen über all das musste man sich angeeignen und die Arbeitswelt beschleunigte sich schwindelerregend schnell.

Die darauffolgende Generation Y (1985 bis 1995) wächst mit all diesen Technologien wie selbstverständlich auf – obwohl hier vermutlich niemand mehr Lochstreifen kennt. An die unbegrenzten Möglichkeiten von Innovationen glaubend, strebt sie nicht mehr nur nach Work-Life-Balance, sondern stellt die Art der Arbeit grundsätzlich infrage. Sie will Flexibilität, Aufstiegschancen und einen Job, der sie erfüllt. Arbeitgeberwechsel sind für sie kein Problem, sondern Normalität und, um beruflich weiterzukommen, sogar unabdingbar.

Ähnliches gilt für die Geburtenjahrgänge 1995 bis 2015, die Generation Z, die neben den Millennials in den Startlöchern steht und ihren Teil des Kuchens abbekommen möchte – am liebsten zu ihren Bedingungen. Die Konzepte New Work, Agiles Management und die VUCA-Welt sind für die Generationen Y und Z erstrebenswerte Zustände, auf deren Einstellung sie sich nicht erst einlassen müssen. Diese Pluralität, die Fähig- und Fertigkeiten, die Einstellung zur Arbeit und auch der Anspruch an das Miteinander haben Auswirkungen auf das Betriebsklima und müssen in Einklang gebracht werden. Doch eines haben alle Generationen gemeinsam: Sie arbeiten gerne und es steigert ihre grundsätzliche Lebenszufriedenheit, in Lohn und Brot zu stehen.

Unsere Welt hat sich in den letzten Jahrzehnten enorm verändert. Das Wissen der Menschheit verdoppelt sich rasant und wächst dabei exponentiell. Wie weitreichend und alltagsverändernd diese Entwicklung ist, erkennen wir oft erst im Rückblick. Täglich prasseln neue Konzepte, Modelle und Technologien auf uns ein, die uns schneller und effizienter machen sollen. Viele Prozesse laufen dabei parallel, was eine enorme Auffassungsgabe und Umsetzungskompetenz erfordert. Diese Entwicklung zu begreifen und mitzutragen, ist für viele Menschen eine Überforderung. Sie verlieren den Überblick. Das kann zu Unzufriedenheit, schlechter Stimmung und Missverständnissen im Team führen. Hinzu kommt der permanente Zeitmangel, den wir verspüren, denn in der sich stetig verändernden Gegenwart sind wir die meiste Zeit mit der Realitätsbewältigung beschäftigt – wer hat da noch Zeit für das Betriebsklima?

Um diese steigende Anzahl von Informationen und die zunehmende Komplexität unserer Welt greifbar und verständlich zu machen, entwickelte sich der Begriff VUCA. VUCA ist ein Akronym für volatility (Volatilität), uncertainty (Unsicherheit), complexity (Komplexität) und ambiguity (Mehrdeutigkeit). Damit werden die vermeintlichen Merkmale unserer neuen, komplexen (Arbeits-) Welt beschrieben. Jeder einzelne Begriff steht gleichermaßen für eine Philosophie und Herangehensweise. Lassen Sie uns schauen, für welche:

Volatilität (volatility)

Volatilität beschreibt das Ausmaß von Schwankung, Unbeständigkeit und Abweichung von der Normalität. Das Gewohnte wird durch etwas Unvorhergesehenes außer Kraft gesetzt. In der VUCA-Welt soll dieser Begriff dazu auffordern, schon bei der Planung von Projekten und/ oder Veränderungsprozessen mit Unvorhersehbarem zu rechnen.

Unsicherheit (uncertainty)

Volatilität geht Hand in Hand mit der Unsicherheit. Unsere Zeit ist kurzlebig, verändert sich permanent. Märkte, Kundenansprüche und Erwartungen der Mitarbeitenden sind oft nicht vorhersehbar. Mit dieser Ungewissheit können viele Menschen nur schwer umgehen. Auf sie sollten Führungskräfte daher ein besonderes Augenmerk legen. Diese Mitarbeitenden brauchen mehr Führung als Menschen, die sich flexibel auf neue Rahmenbedingungen einstellen können.

Komplexität (complexity)

Der Begriff beschreibt die Vielschichtigkeit unserer neuen (Arbeits-) Welt. Hier herrscht eine große Anzahl von Einflussfaktoren, die in gegenseitiger und komplizierter Abhängigkeit zueinander stehen. Um als Führungskraft dieser Komplexität Herr zu werden, sollten Sie das Große und Ganze zusammen mit Ihrem Team immer wieder in seine Bestandteile zerlegen, Zwischenziele einfügen, reflektieren und hinterfragen. Das hilft bei der Priorisierung, um die für die Zielerreichung förderlichen Aktivitäten einzuplanen.

Mehrdeutigkeit (ambiguity)

In der VUCA-Welt sind eindeutige Zuschreibungen eine Seltenheit. Begriffe, Situationen und Herangehensweisen, die für den einen ganz klar und eindeutig sind, interpretiert die andere völlig anders. Mehr- und Doppeldeutigkeiten sorgen daher oft für Konflikte und Unsicherheiten. Entscheidend im Führungskontext ist, Mehrdeutigkeiten zu besprechen und sich auf eine gemeinsame Sichtweise bzw. Interpretation des jeweiligen Themas zu einigen. Drücken Sie immer wieder die Pausentaste, fragen Sie nach und fassen Sie das Gesagte mit eigenen Worten zusammen. So stellen Sie sicher, dass alle das gleiche Verständnis für eine Situation oder einen Begriff haben.

Das »VUCA-Phänomen« macht uns das Leben oft schwer und die Gestaltung eines guten Betriebsklimas nicht leichter. Im Gegenteil: Es erfordert eine hohe Fehlertoleranz und Flexibilität, aber auch die Bereitschaft zur Leistung an sich. All das setzt ein hohes Maß an Grundzufriedenheit und Motivation voraus. Ohne die geht es nicht, wie das folgende Kapitel zeigt.

Die Grundlage für ein gutes Betriebsklima ist die Zufriedenheit der im Betrieb agierenden Personen. Frederick Herzberg, ein amerikanischer Professor für Arbeitswissenschaft und klinische Psychologie, hat dazu in den 1960er Jahren eine bis heute oft zitierte und genutzte Theorie aufgestellt. Getrieben von der Frage, was Menschen zu Höchstleistungen antreibt, entwickelte er die 2-Faktoren-Motivationstheorie, in der er zwischen Hygiene- und Motivationsfaktoren unterscheidet. Klingt nicht wirklich sexy, ist an manchen Stellen eingestaubt, beinhaltet aber wichtige Erkenntnisse für das Thema Betriebsklima.

Motivatoren beeinflussen die Bereitschaft und Lust zur Leistung. Die Zufriedenheit mit sich selbst und das Streben nach Wachstum stehen dabei im Mittelpunkt. Sie sind die »Happy-Maker«. Happy machen uns dabei Dinge wie Leistung, Erfolg, Anerkennung, die Tätigkeit, die ausgeübt wird, Verantwortung, Aufstiegschancen und Wachstum. Aber Achtung: Ein Fehlen dieser Dinge führt nicht zwangsläufig zur Unzufriedenheit. Anders sieht das bei der zweiten Dimension, den Hygienefaktoren aus. Darunter fallen das Gehalt, die Personalpolitik, der Führungsstil des oder der Vorgesetzten, Arbeitsbedingungen wie das eigenständige Einteilen der Arbeitszeit oder ein gut ausgestatteter Arbeitsplatz. Aber auch die Beziehung zu den Kollegen*innen und Vorgesetzten, der Einfluss der Arbeit auf das Privatleben oder die Jobsicherheit sind Hygienefaktoren oder, wie wir liebevoll sagen, die »Schönheitspfleger«. Ohne sie geht in Sachen Zufriedenheit nichts, sie sind aber auch kein alleiniger Garant. Häufig werden sie von der Belegschaft auch als selbstverständlich verstanden und bekommen nur dann Aufmerksamkeit, wenn sie fehlen. Gemein, aber wahr. Letztlich ist das Zusammenspiel der beiden Faktoren ausschlaggebend für die Stimmung im Unternehmen.