Martin Benkenstein - Strategisches Marketing

Meffert (1994) untergliedert den Prozess des strategischen Marketing in acht Phasen, die weitgehend mit denen der Abbildung 1-2 identisch sind. Er betont allerdings in besonderer Weise einerseits den Stellenwert der Budgetierung als Aufgabe des strategischen Marketing und trennt andererseits zwischen den Geschäftsfeld- und den Marktteilnehmerstrategien. Darüber hinaus weist er besonders pointiert auf die Zusammenhänge zwischen der übergeordneten Unternehmensplanung und der strategischen sowie der operativen Marketingplanung hin.

Die Konzeption Köhlers (1991) ordnet dem strategischen Marketing sechs Phasen zu, die von der Definition grundlegender Problemlösungsbereiche der Unternehmenstätigkeit bis zur Suche nach Frühwarnindikatoren und der organisatorischen Verankerung reichen. Er legt dabei einen besonderen Schwerpunkt auf die frühen Phasen des Planungsprozesses und betont insbesondere die Aufgaben der Marktsegmentierung und der Bestimmung mehrdimensionaler Zieltrajektorien (Köhler 1985).

Day (1984) gliedert den Prozess des strategischen Marketing in fünf Phasen, die von der Zielbildung über die strategische Analyse, die Entwicklung strategischer Optionen und deren Bewertung bis zur Entscheidungsfindung reichen. Hervorzuheben ist dabei, dass Day die Implementierung der geplanten Strategien bereits der Schnittstelle zwischen strategischem und operativem Marketing zuordnet und nicht mehr als primäre Aufgabe des strategischen Marketing ansieht (Day 1984).

Abb. 1-2: Prozess der strategischen Marketingplanung und -implementierung

Diese und weitere Konzepte zur Gliederung des strategischen Managementprozesses (Kotler 1999; Hax, Majluf 1988) verdeutlichen, dass es den Planungs- und Durchsetzungsprozess im strategischen Marketing nicht gibt. Allerdings wird auch deutlich, dass sich die wesentlichen Aufgaben des strategischen Marketing – wie die strategische Analyse oder die Identifikation und Bewertung der marktgerichteten Strategien – in allen Prozessabgrenzungen, allerdings in unterschiedlich exponierter Stellung, wiederfinden.

Im Folgenden soll deshalb vom in Abbildung 1-2 dargestellten Prozessverlauf ausgegangen werden. Dieser Prozessverlauf kennzeichnet die verschiedenen Phasen der Planung und Durchsetzung des strategischen Marketing und versucht zu verdeutlichen, dass das strategische Marketing-Management als iterativer und dynamischer Planungs- und Durchsetzungsprozess zu verstehen ist. Dabei soll im Folgenden zwischen drei Phasen des Planungsprozesses und drei Phasen des Implementierungsprozesses unterschieden werden.

Die erste und wesentliche Phase des Planungsprozesses umfasst drei wesentliche Planungselemente:

• die Markt- und Geschäftsfeldabgrenzung,

• die Festlegung der Mission der Unternehmung sowie

• die strategische Analyse und Prognose.

Im Rahmen der Markt- und Geschäftsfeldabgrenzung muss die Unternehmung die Frage beantworten, auf welchen Märkten sie tätig ist und welche Marktsegmente sie als ihre Geschäftsfelder ansieht (Abell 1980). Letztlich muss sie in dieser Planungsphase das eigene Geschäftsverständnis definieren (Backhaus 1992).

Die Mission der Unternehmung ist mit der Definition des Geschäftsverständnisses eng verknüpft. Dieser Planungsschritt geht nachhaltig über die Festlegung strategischer Ziele und deren Zusammenführung in Zieltrajektorien hinaus. Vielmehr müssen als Ausgangspunkt der Zielplanung der Unternehmenszweck, die Unternehmensphilosophie, die Unternehmensgrundsätze und auch die Unternehmensidentität definiert und laufend hinterfragt werden (Becker 2019). Damit sind nicht zuletzt auch die Bezüge zum eigenen Geschäftsverständnis unmittelbar verknüpft.

Im Rahmen der strategischen Analyse und Prognose gilt es schließlich, die Unternehmens- und Umweltsituation zu analysieren und deren weitere Entwicklung zu prognostizieren (Kreikebaum 1997). Dabei ist vor allem wesentlich, welche Wettbewerbsposition die Unternehmung in den von ihr versorgten Märkten erreicht hat und wie sich diese Wettbewerbsposition zukünftig verändern kann.

Die Kenntnis der Wettbewerbsposition und deren Entwicklung ist nicht zuletzt für die Definition der Unternehmensmission und des Geschäftsverständnisses von grundlegender Bedeutung. Deshalb können die in dieser Phase angesiedelten Prozesselemente nicht voneinander getrennt oder gar sukzessiv behandelt werden. Vielmehr ist diese Planungsphase durch ein besonderes Maß an Interdependenzen gekennzeichnet, die nur durch simultane oder iterative Planungsverfahren berücksichtigt werden können. Die Komplexität der strategischen Marketingplanung schließt jedoch simultane Verfahren aus, sodass diese Planungsprozessphase iterativ bearbeitet werden muss.

Ist die Mission der Unternehmung sowie ihr Geschäftsverständnis bestimmt und auch ihre Wettbewerbsposition analysiert und prognostiziert, sind die Optionen marktgerichteter Wettbewerbsstrategien zu entwickeln. Diese Optionen einer Marketingstrategie sind einerseits auf die Marktteilnehmer, also auf die Nachfrager, die Wettbewerber, die Absatzmittler und auch auf die Zulieferer sowie andererseits auf die inhaltliche und räumliche Marktwahl auszurichten (Becker 2019; Meffert et al. 2019).

Die Bewertung der Strategieoptionen und die Auswahl einer dieser Optionen schließt sich an die Gewinnung strategischer Optionen der marktorientierten Unternehmensführung an. Hier stehen der Marketingplanung verschiedenste Methoden der Strategiebewertung zur Verfügung, die in verschiedenen Phasen des Bewertungsprozesses zum Einsatz kommen. Mit der Entscheidung für die Strategieoption, die der Unternehmung die strategisch günstigste Wettbewerbsposition eröffnet, ist der Planungsprozess des strategischen Marketing abgeschlossen.

Der Implementierungsprozess des strategischen Marketing hat in der Literatur bislang im Vergleich zu den Planungsprozessen erheblich geringere Beachtung gefunden, wenngleich immer wieder betont wird, dass die Bemühungen der Unternehmenspraxis um eine tragfähige Marketingkonzeption typischerweise nicht in der Planungsphase, sondern im Rahmen der Implementierung scheitern (Bonoma 1985; Kolks 1990). Deshalb erscheint es erforderlich, diese Implementierungsprozesse näher zu analysieren.

Insgesamt erscheinen drei Phasen der Implementierung wesentlich für den Implementierungserfolg. Hierzu zählt zunächst die inhaltliche Umsetzung der Marketingstrategie in marktgerichtete, strategiekonforme Maßnahmenbündel und in Ausnahmefällen auch – wenngleich dies typischerweise dem operativen Marketing zuzurechnen ist – in für die Marketingstrategie wesentliche Einzelmaßnahmen. Es ist somit für die Implementierung erforderlich, dass die strategischen Wettbewerbsvorteile in den Instrumentalbereich des Marketing überführt werden. Auf dieser Basis sind wettbewerbsorientierte Produkt-, Kommunikations-, Preis- und Distributionsstrategien zu formulieren.

Der zweite Baustein einer erfolgreichen Implementierung der Marketingstrategie ist die formale, organisatorische Umsetzung. Im Sinne der Chandlerschen These »Structure follows Strategy« müssen auch Marketingstrategien strukturell implementiert werden (Chandler 1993). Dabei sind zunächst, aber nicht vor allem, die aufbauorganisatorischen Anpassungsprozesse einzuleiten. Darüber hinaus haben insbesondere die Überlegungen mit Bezug zu den »schlanken« Unternehmensstrategien verdeutlicht, dass die Implementierung marktgerichteter Strategien in aller Regel auch mit ablauforganisatorischen Anpassungsprozessen verbunden ist (Benkenstein 1994a; Womack et al. 1997).